10 abr
Negócios, Pessoas

Diga-me como me medes e te direi como me comportarei

Não foi fornecido texto alternativo para esta imagem

 

SANTOS (CSO): Fala pessoal!

Tudo bem?

Hoje o José vai participar da reunião com a gente.

Para quem não conhece, ele é o assistente pessoal do Alex.

José, tudo o que conversarmos aqui é confidencial, OK?

Você não deve dizer nem pro Alex.

Posso confiar em você?

JOSÉ: Mas Seu Santos, ele é meu chefe e dono da empresa.

SANTOS (CSO): Sim, José, mas para a empresa funcionar, nós temos que fazer certas coisas e o Alex não precisa saber todos os detalhes. Ele confia em mim e tem muita coisa na cabeça.

Além do mais, não estamos enganando o Alex, ele já foi diretor comercial, sabe como funciona e tudo o que acontece aqui.

Então? Tenho a sua palavra que você não vai comentar nada sobre essa reunião?

JOSÉ: Se é assim, então o senhor tem a minha palavra.

 

Santos fez José assumir o compromisso publicamente de não contar nada porque sabe que o José dá muito valor à palavra.

SANTOS (CSO): Pessoal, antes de começar a reunião de forecast eu queria atualizá-los.

A reunião com os gringos foi um sucesso! Eles vão investir em nossa empresa, por isso, queria agradecer por terem dado aquela inflada nas oportunidades.

A nossa previsão de vendas foi importante na decisão dos compradores. Obrigado e parabéns a todos!

Agora…

Tem um ponto que eu preciso comentar. Eles incluíram uma cláusula no contrato que impõe que, se não cumprirmos pelo menos 80% da previsão de vendas, eles retiram o investimento.

Então, vamos ter que cumprir de qualquer jeito!

VENDEDOR 1: Mas isso significa quase 40% a mais do nosso target!!! E isso que a nossa cota já era de crescimento.

SANTOS (CSO): Eu sei e você tem razão. Mas eu já estou trabalhando nisso. Agora com a entrada dos investidores, nós de vendas seremos medidos somente por vendas e o Alex, mesmo sendo o dono, vai ser medido pelo conselho por EBITDA.

Então eu tive uma ideia, vamos poder dar condições especiais de pagamento, porque os juros vão abaixo do EBITDA e não nos prejudica, nem prejudica ao Alex. Depois eu vou alinhar isso com ele.

VENDEDOR 2: O Alex sabe que inflamos a pipeline?

SANTOS (CSO): Não! A filosofia da empresa é que cada diretor tem que administrar o seu negócio como se fosse seu, então eu fiz o que tinha que ser feito.

Se você não pode vender resultado de hoje, venda expectativa de futuro!

VENDEDOR 3: Mas isso me matou Santos. Esse ano eu não vou cobrar bônus. Nos dois últimos anos eu alcancei 130% e 145% da meta, e como os crescimentos do ano seguinte são sempre em cima dos resultados alcançados, se somarmos esse aumento dos gringos, a minha meta passou a ser quase 4x a que eu tinha há dois anos. É impossível!

SANTOS (CSO): Pode ser que esse aumento dos gringos tenha complicado um pouco as coisas, mas complicou para todo mundo, não foi só para você.

De toda forma, vou revisar os números e se eu vir alguma injustiça muito grande, eu ajusto.

Agora vamos revisar as oportunidades porque eu tenho que apresentar o forecast ainda esta semana.

José estava sentado ao lado de Janaína e, à medida que ela colocava em uma planilha os valores que cada vendedor dizia que iria fechar aquele mês, a planilha calculava um valor diferente, que não coincidia com a soma das oportunidades daquele vendedor.

Ao terminar a reunião, José procurou Santos.

JOSÉ: Sr. Santos! O senhor tem um minutinho?

SANTOS (CSO): Tenho sim. Pode falar.

JOSÉ: O senhor me desculpa me intrometer, mas acho que tem um erro na planilha da Janaína. As somas não estão corretas.

SANTOS (CSO): Impossível José. Eu e a Janaína desenvolvemos essa planilha há muitos anos e vamos aprimorando ano a ano.

Sabe José, a parte mais importante do meu cargo é a previsibilidade. Quando eu dou um forecast eu cumpro (a qualquer preço). Isso me dá credibilidade e tudo isso graças a essa planilha.

A Janaína é mais importante que os vendedores.

JOSÉ: Seu Santos, o senhor vai me desculpar, mas quando um vendedor dizia que ia fechar a oportunidade A, B e C, e a soma das 3 dava 500 mil, a planilha colocava 420. E tinha outro vendedor que dizia que ia vender 700 e a planilha colocava 800. Tá errado!

Santos dá uma gargalhada bem alta!

SANTOS (CSO): Ah! É isso? Não se preocupe, está certo sim.

Sabe José, isso faz parte da minha inteligência de negócio e da equipe. Tem vendedor que é otimista, mas não costuma cumprir o forecast, tem outros que guardam coisas na manga para não se comprometerem com números mais agressivos, mas no final sempre cumprem. Então, como eu e a Janaína conhecemos bem cada um, colocamos um fator de correção sobre o forecast de todos. Entendeu?

JOSÉ: Acho estranho, mas entendi sim senhor. Eu acho que seria melhor que, ao invés do senhor e a Janaína inventarem uma fórmula para traduzir o que os vendedores querem dizer, que ôceis ajudem os vendedor a fazer as previsão corretamente, não seria?

SANTOS (CSO): Em teoria sim, mas, se eles aprenderem a fazer as previsões corretamente, a inteligência do negócio estará com eles e não comigo. Aí, qualquer diretor comercial serve. Da forma que está hoje, não vale nenhum diretor comercial, tem que ser eu.

E de resto? O que achou da reunião?

JOSÉ: Eu fiquei com uma dúvida. O vendedor 3 disse que ele bateu a meta e, como todo ano ceis têm que crescer, a cota dele aumenta a cada ano. E quem não bate a meta acaba tendo uma cota menor, porque ela é calculada sobre o resultado do ano anterior.

SANTOS (CSO): Mais ou menos. Quem não bate a meta, não fica para o próximo ano. Mas a vezes temos exceções.

JOSÉ: É assim que vocês incentiva o vendedor que faz um bom trabalho? Quem bate a meta tem cota maior, quem não bate tem cota menor. Mundo doido esse d’oceis .

Outra coisa, esse negócio que o senhor falou aí de baixar preços, aumentar a forma de pagamento, pra poder cumprir as metas de vendas, não prejudica a empresa?

SANTOS (CSO): Eu sou pago para vender José. A parte financeira é com Fábio. Ele que se vire. Mas como eu comentei, os juros vão depois do EBITDA, e isso não prejudica.

Sobre os descontos, sim, impactam um pouco a rentabilidade, mas pelo menos mantemos as vendas e a roda continua girando.

Se o lucro baixar, ano que vem a gente reestrutura, corta custo, como todos os anos, e vida que segue. Pelo menos, eu garanto mais um ano meu cargo e da minha equipe.

E agora, com a chegada dos gringos, eu tenho que bater a meta sim ou sim, porque eu quero chegar a VP de vendas do grupo ou até quem sabe ocupar o lugar do Alex se ele for para outro cargo…

JOSÉ: Entendi. Até logo, Seu Santos.

José sai pensativo, refletindo sobre o que viu hoje…

Os vendedores mentem pro senhor Santos e ele sabe disso.

O senhor Santos mente pro senhor Alex e ele sabe disso.

Quem bate a meta, tem cota maior no próximo ano.

Quem não bate a meta, tem cota menor no próximo ano.

O senhor Santos vende mais barato para bater sua meta, mesmo sabendo que isso vai significar que muita gente vai perder o emprego ano que vem. Mas ele pensa de verdade que isso é o melhor para a empresa.

Enfim, eu não consigo entender a lógica desse mundo corporativo…

Mas tem uma coisa que ficou clara para mim.

Diga-me como me medes e eu te direi como me comportarei! *

 

* Frase de Eliyahu M. Goldratt no livro A meta

 

 

Imagens: BE&SK
08 mar
Negócios, Pessoas

Otimização de custos: forma “granfina” de enganar o cliente

 

Precisamos aumentar a nossa rentabilidade. Para isso, podemos aumentar a receita e/ou reduzir custos.

Podemos piorar a fórmula, piorar a qualidade do produto para quebrar antes e comprarem mais, podemos reduzir o tamanho da embalagem, assim como configurar a máquina para colocar umas gramas a menos nas embalagens, alguns metros a menos no rolo, o cliente não tem como conferir mesmo…

Onde está o limite entre a otimização e a ética?

ALEX (CEO): José, hoje eu tenho um almoço com um amigo. Ele é presidente de uma grande indústria alimentícia e quero que você me acompanhe.

Os almoços e jantares de negócios fazem parte do dia-a-dia de um executivo e você precisa começar a aprender como se comportar e como eles funcionam. O bom é que hoje é com um amigo, portanto, você não precisa se preocupar.

É importante que você observe tudo, pois é uma boa forma de aprender.

JOSÉ: Tá bão Seu Alex. A gente vai comer essas comida esquisita ou comida de verdade?

Risos…

ALEX (CEO): Fica tranquilo! É um bom restaurante, mas tem “comida de verdade”, como você diz.

Vamos lá?

Tudo era muito diferente para o José.

Manobrista na porta do restaurante, uma pessoa com guarda-sol para acompanhar o cliente até a porta, outra pessoa pra recepcioná-lo na entrada, mais uma pra acompanhar até a mesa, enfim… muita gente pra servir.

Alguns minutos depois, chegou o amigo do Alex e começaram a conversar sobre amenidades, família, política, viagens, etc., e José só observando, até chegar o momento de falar de negócios.

ALEX (CEO): E como estão os negócios?

O amigo olhou para o José e depois para Alex, como se estivesse perguntando com o olhar se o José era de confiança.

Alex entendeu e disse para ele não se preocupar, já que o José é como se fosse um familiar, então a conversa poderia fluir tranquilamente. Ressaltou também que está ensinando a ele tudo o que sabe.

AMIGO DO ALEX: No ano passado o EBITDA* aumentou 8,5%, mesmo durante uma pandemia. Nossos concorrentes caíram entre um 10% e um 20%. Mas já sabe como funciona isso, nunca é suficiente, este ano temos de crescer de novo.

O amigo percebeu que o José arregalou os olhos com os números (mesmo sem saber o que era EBITDA).

AMIGO DO ALEX: José, já que o Alex está te ensinando como funciona este mundo, deixa eu te explicar. A gente é pago para cumprir objetivos, não importa como. Na verdade, existem algumas regras que se chamam governança e obviamente a lei.

E quando a gente acaba o ano fiscal, zera tudo, e o próximo ano começa tudo de novo, só que com um objetivo maior e mais difícil.

É muita pressão.

JOSÉ: Ah! Agora eu entendo. É por isso que o senhor ia pescar cada vez que acabava o ano?

ALEX (CEO): Isso mesmo José, era meu ritual para desestressar um pouco. Ter um tempo só pra mim.

Alex dirige-se a seu amigo.

ALEX (CEO): Qual o seu plano pra esse ano?

AMIGO DO ALEX: Sinceramente, estou tão esgotado que estou fazendo o que eu pensava que nunca faria.

Praticamente esgotamos a via de incrementar receita de forma orgânica, o mercado está recessivo pela pandemia e a concorrência agressiva, está difícil roubar market share.

Reduzir custo então, já tocamos o osso.

O caminho é a inovação, e estamos fazendo parceria com startups, hackathons, mas isso é uma roleta russa. A gente pode encontrar uma solução ou um produto amanhã e arrebentar, ou pode não encontrar nunca.

ALEX (CEO): E o que vocês vão fazer pra crescer neste cenário?

O executivo resistiu um pouco antes de contar na frente do José, como se tivesse vergonha de falar o que estava fazendo.

AMIGO DO ALEX: O ano passado começamos a trabalhar a otimização e a engenharia de produção. Começamos a reduzir sutilmente as embalagens ou o produto.

Por exemplo, estamos configurando as máquinas para colocar 5 gramas a menos de margarina em cada pote. Foi assim que batemos a meta do ano passado.

Este ano vamos fazer com os biscoitos.

José, isso não é nada ilegal, nós informamos na embalagem o novo peso.

JOSÉ: Eu num falei nada não senhor.

AMIGO DO ALEX: Eu sei, não estou me justificando, só estou te dizendo como parte de seu aprendizado. Nós, eu o seu chefe, não fazemos nada ilegal, a pressão é grande, exploramos o limite, mas cumprimos as leis e as regras. Isso é importante que você aprenda.

E é importante que saiba que tem gente no mercado que vende produtos abaixo das especificações, mas nós não.

Papel higiênico abaixo da metragem, manteiga com menos quantidade porque injetam “bolha de ar” nas máquinas para preencher menos potes, enfim…

JOSÉ: Sim senhor.

AMIGO DO ALEX: Você sabia que a maioria dos consumidores não olha o peso ou quantidade dos produtos? Mas, se questionarem a redução, dizemos que nos adequamos a realidade do mercado, que as pesquisas mostram que os consumidores se preocupam com sua saúde e esperam produtos com porções menores.

Desta forma, tudo resolvido.

JOSÉ: Obrigado pela explicação.

Falaram um pouco mais de negócios, mercado, bolsa, política e terminaram o almoço.

Na volta ao escritório, Alex comenta a José:

ALEX (CEO): José, essas duas horas custam uma fortuna. Além de tudo o que você ouviu, e espero que tenha assimilado, ele foi super gentil te orientando em relação à otimização de custos na produção. É um grande aprendizado, José.

Você gostou?

JOSÉ: Depende.

ALEX (CEO): Depende de quê?

JOSÉ: Eles reduzem os preços também?

Alex solta uma gargalhada.

ALEX (CEO): Não, José! Com a inflação aumentando, flutuação do câmbio encarecendo a matéria-prima, aumento do frete, risco país, índice de confiança e macroeconômicos ruins, seria impossível manter o preço, que dirá reduzir.

Eles cresceram no ano passado reduzindo a quantidade do produto, porém aumentando o preço.

JOSÉ: Imaginei. Então Seu Alex, a minha resposta é não.

ALEX (CEO): Como assim?

JOSÉ: O senhor me perguntou se eu gostei do que ele me ensinou. E a minha resposta é não.

Lá na roça o Tião, que vende queijo, quando o pessoal pechincha no preço ou quer ficar com o troco, ele fala:

  • “A diferença entre você me dar 1 real e eu te dar 1 real, é 2 real”.

Se o amigo do senhor reduz o produto e sobe o preço, significa um aumento em dobro.

Pode ser legal, que nem ele falou, mas acho que não é ético não.

O senhor vai me desculpar Seu Alex, mas fazer isso, pra mim, é uma forma “granfina” de enganar o cliente…

 

——-

PS: a grafia correta da palavra “granfina” dita pelo matuto é grã-fina.

*EBITDA = Sigla para earnings before interest, taxes, depreciation and amortization, em português, lucro antes de juros, impostos depreciação e amortização. Em definição simples, serve para medir a eficácia das operações financeiras de uma empresa.

 

Imagem: BE&SK
06 out
Negócios, Pessoas, Tendências

Fórmula para crescer: Negócio é negócio, misérias a parte

Este artigo foi publicado no dia 05/10/2020 na minha coluna no R7 e inova360

 

A exigência pelo crescimento é grande e desde que se cumpra a lei, vale tudo para crescer, até fechar os olhos para barbaridades.

Esta semana assisti uma palestra extremamente interessante sobre o agronegócio e a importância deste setor para a economia do país.

A palestra foi proferida por uma pessoa que tenho profunda admiração como profissional e ser humano.

A palestra se desenvolveu de forma brilhante, baseada em dados confiáveis, conhecimento e experiências de décadas no setor.

Não é nenhuma novidade, sabemos que nosso maior cliente de produtos agropecuários é a China, e de repente veio a frase que ficou retumbando em minha cabeça durante toda a semana…

“Não estou de acordo com o sistema político da China, mas negócio é negócio.”

Eu entendi perfeitamente o contexto, os motivos e as justificativas de tal frase.

Acredito que este tipo de raciocínio que nos foi ensinado nas últimas décadas, foi o que nos trouxe até aqui como sociedade.

Não estou apontando o dedo e em absoluto assumo uma atitude condenatória, simplesmente sinalizando algo que todos executivos formados nas últimas décadas aprendemos, e eu me incluo nisso.

Esta forma de pensar e atuar está baseado na frase escrita pelo poeta romano Ovídio, em sua obra Heroides, há mais de 2.000 anos:

“Os fins justificam os meios”

Este conceito, que a simples vista parece razoável e aceitável quando se coloca a favor lado do coletivo, ao ser aplicado a favor do individual é terrível.

O primeiro princípio da Tecno-Humanização diz que:

Todo modelo com o tempo, se deteriora, e se distancia de sua finalidade inicial.

E vemos claramente isso na obra O Príncipe de Maquiavel, onde, embora não cita a frase de Ovídio, aplica o conceito quando afirma que o governante deve agir de forma ética sempre que possível, porém, caso necessário e a razão de motivos de Estado, façam o uso de recursos injustos para manter o poder.

Quantas empresas não tem aplicado o mesmo conceito nas últimas décadas?

Quantos vezes executivos aplicam este conceito tomando decisões consideradas necessárias para sua empresa sabendo que contribuem para desigualdade e miséria, e depois, para dormir melhor, as maquiam como um mal necessário para um bem maior?

Vender a um cliente (país) que priva de liberdade seu povo, oferece em muitos casos (não em todos), condições laborais e humanas inferiores as que o executivo aceitaria para seu pior inimigo.

Mas tudo isso não é problema do executivo, ele é pago para vender.

Além do mais, ele faz isso para dar trabalho a muitas pessoas, ele gera renda, ele paga imposto, então, está tudo certo.

É isso mesmo?

Esta é a fórmula para o crescimento econômico que utilizamos nas últimas décadas e funcionou. O problema é que o objetivo não deveria ser o crescimento e sim o desenvolvimento, como mostro em meu artigo Crescimento vs. Desenvolvimento: Digitalizar o jogo acelera o colapso.

Todo mundo clama por um mundo melhor ao mesmo tempo que diz fazer tudo que está em suas mãos para que ele o seja.

Mas é este o caminho a seguir?

Outra coisa que me assombra, é que para atender a todas as exigências e poder vender a este tipo de cliente é preciso alcançar um alto nível de excelência muito grande, tanto tecnológica como de gestão.

Cuidar da parte tecnológica, operacional e de pessoas.

Buscando na cadeia produtiva do agronegócio, é fácil encontrar empresas com as mais diversas e renomadas certificações, ISO, GPTW, etc., e para finalizar a limpeza de consciência, uma forte governança.

Mas se depois, de todo o esforço para fazer tudo certo dentro de casa, eu deixo que os cifrões tapem meus olhos para o que acontece ao outro lado da barreira, realmente faz sentido ter a parede cheia de certificações?

Será que não chegou a hora de mudar a forma de atuar?

O conceito de Negócios são negócios, misérias a parte, já não deveria ter espaço.

Foi ele o direto responsável pela sociedade doente que temos hoje.

Chegou o momento de aprender a criar riqueza sem gerar miséria.

 

Imagem: Freepik
15 set
Pessoas, Tecnologia, Todas

Mudança comportamental + Tecnologia = Nova civilização

Este artigo foi publicado no dia 15/09/2020 na minha coluna no R7 e inova360

 

A combinação entre a mudança comportamental das novas gerações e a tecnologia é muito poderosa. Não vivemos em uma era de mudança e sim uma mudança de era.

Onde vamos parar?

Tenho ouvido a muitos executivos perguntando isso.

É difícil tomar decisões se não sabemos para onde vamos.

Senhor executivo, o mundo gira independente da flutuação do cambio do dólar, da não reforma tributária tão sonhada ou de qualquer outra coisa que você considere importante.

Sim, o mundo gira impulsado por premissas diferentes às suas, a uma velocidade muito maior a que você estava acostumado e vai em múltiplas direções. E agora?

É preciso entender isso se quiser que seu negócio continue existindo.

Passamos de um mundo onde a mudança comportamental acontecia de geração em geração e costumava ser tênue.

A cada 3 ou 4 gerações havia uma ruptura radical com a anterior, mas era um fenômeno estranho, a ponto de serem chamadas revoluções.

De repente a tecnologia assumiu o protagonismo e nas últimas quatro décadas e passou a ser considerada o agente transformador da sociedade.

Na verdade, há um pequeno erro de conceito nesta visão, o agente transformador é e sempre foi o ser humano.

 

 

Este ciclo foi sistematizado pela Tecno-Humanização para mostrar que tudo começa e termina no ser humano e a tecnologia é um meio.

Embora seja apenas um meio, tem um peso enorme neste processo de transformação que estamos vivendo.

A tecnologia tem acelerado os processos de mudanças e que antes eram leves entre gerações e grandes a cada 3 ou 4 gerações, passaram a ser muito grande entre cada geração.

Assim como na vida algumas pessoas suam frio, secam a boca, sentem tontura e náusea quando se movimentam a uma velocidade muito grande, algumas empresas estão sofrendo do mesmo mal.

Não são capazes de entender e acompanhar a velocidade das mudanças.

E isso, pode ser o início do fim para elas.

Se este cenário já não fosse o suficientemente complexo, surge outra variável.

A tecnologia deu tamanho poder às pessoas que está surgindo algo novo para a humanidade, estamos vendo mudanças comportamentais dentro da mesma geração, portanto o ciclo de encurta ainda mais.

Temos a aceleração da tecnologia nas mudanças e a aceleração das mudanças comportamentais intrageracionais.

A velocidade de mudanças na sociedade é muito maior a que a maioria das empresas e pessoas podem assimilar. Na verdade, elas não podem assimilar de maneira orgânica e natural.

É necessário, obrigatoriamente, um trabalho de preparação executiva e organizacional, porque do contrário haverá uma diferença de décadas, ou de século, entre o que pensamos e o que realmente acontece na realidade.

Conheço frigoríficos em dificuldades e foodtech de carne baseado em planta recebendo investimentos de centenas de milhões, como aconteceu recentemente com Futuro Burger.

A plataforma de videoconferência Zoom supera a IBM em valor de mercado.

O Mercado Livre, um marketplace de e-commerce que não fabrica nem vende nada, já representa mais de 20% da receita do Correios e está esperando que seja privatizado para comprar o Correios brasileiro.

E poderia seguir com dezenas de exemplos.

Mas com tantas mudanças e tão rápidas, volto à pergunta do início, onde vamos parar?

Para que você quer saber?

Ninguém sabe e provavelmente não importa.

É importante saber que estamos vivendo um momento histórico, e antes de tentar lutar contra ele, vamos ajudar a construir empresas mais conscientes.

Aproveitar a maior consciência das novas gerações, aplicar tecnologia para humanizar empresas, em definitiva construir uma nova sociedade que seja capaz de criar riqueza sem gerar miséria.

21 fev
Negócios, Todas

Por favor, precisamos de CEOs Tecno-Humanistas

Este artigo foi publicado no dia 13/02/2020 na minha coluna no IT Forum 365

 

Os objetivos do CEO tradicional e de um Tecno-Humanista são os mesmos, a diferença é que o segundo é muito mais efetivo pela forma de alcança-los

Um CEO deve determinar a estratégica da empresa. Para o nível acima, ele deve apresentar, defender e ser o ponto focal entre o conselho e a equipe executiva. Para sua equipe, ele deve comunicar o plano estratégico, liderar a equipe executiva para que os objetivos sejam implementados e os resultados alcançados.

Na prática ele é medido por tudo isso, porém, pago pelos resultados que entrega.

No artigo onde falo que governança não garante ética, cito uma adaptação de Eliyahu M. Goldratt a uma frase bíblica: “Diga-me como me medes e eu te direi como me comportarei”.

Se o CEO é pago pelo resultado financeiro, ele coloca o resultado no centro do seu processo de toma da decisão, simples assim. Por essa razão, os executivos orientados a objetivos sempre foram, e ainda são muito valorizados.

Um CEO deve realmente ser orientado a objetivos, e não devemos mudar sua característica, mas sim rever a forma como se atinge o objetivo. Colocar o ser humano no centro do processo de inovação, de transformação digital, enfim, no centro do processo de tomada de decisão.

Tudo é por e para o ser humano!

Desta forma, os resultados passarão a ser consequência, e não objetivo final.

Empresas humanizadas são mais rentáveis!

O CEO que queira alcançar, ou melhorar muito, seus resultados, deve levar esta visão humanista ao seu planejamento estratégico.

Não basta planejar o crescimento do negócio e depois encaixar a todas as peças da engrenagem, inclusive os recursos humanos, em função disso, como era feito no passado.

Muitos CEOs consideravam possuir uma visão humanista ao dar treinamento ou algum benefício social acima da média do mercado. Ou então, em ações de pseudo-responsabilidade-corporativa, com muito boas intenções, mas hipócritas em sua essência, mesmo que de forma involuntária ou inconsciente.

Os CEOs de agora, que precisamos cada vez mais nas empresas, são pessoas que colocam o ser humano no centro do processo, ajudam em seu desenvolvimento e atuam baseados em um sistema de gestão de triple bottom line, onde olham não apenas o resultado financeiro, mas também o impacto social e o impacto meio-ambiental da operação.

A partir desta visão, o CEO pode desenhar, criar e implementar modelos de negócios rentáveis, conscientes e humanizados.

Caso exista algum tipo de ceticismo ou resistência a alcançar resultados através dessas premissas, a Tecno-Humanização tem ferramentas, modelos e uma metodologia que mostra o “porquê” e, principalmente, o “como” fazer.

Este trabalho de mudança de Mindset, grosso modo, a forma que temos de ver o mundo, vem em primeiro lugar, tanto no trabalho de planejamento, como no de implantação de um modelo Tecno-Humanizado.

Outra mudança significativa…

Hoje, na imensa maioria das empresas, o processo de transformação digital é liderado pelo CIO.

Da mesma forma que o CEO, ao ser medido somente pelo resultado financeiro, pensava somente em como alcança-lo, se o CIO é medido pela transformação digital, ele focará prioritariamente na tecnologia para alcançar seus objetivos.

Como consequência, segundo a McKinsey, 70% dos processos de transformação digital não funcionam.

A massiva digitalização de processos travestida de transformação digital pelo mercado, quase sempre se limita a otimizar o existente. E isso os estudos sobre o tema têm provado não ser suficiente. Dependendo do tipo de tecnologia aplicada, há de se fazer mudanças mais estruturais no modelo de negócio, quase como uma consequência natural.

A transformação digital, ou tecnológica, como define a Tecno-Humanização, é somente um meio e não um fim.

O objetivo deve ser transformar a empresa, construir um modelo que seja rentável, consciente e humanizado, e depois aplicar a tecnologia para viabiliza-lo.

Portanto, o verdadeiro processo de transformação surge no CEO, que passa a ser responsável para estratégia, inovação e transformação do negócio.

Obviamente, o CEO não será responsável por implementar a transformação tecnológica, nem liderar pessoalmente a inovação, mas sim liderar e transmitir a cultura de inovação e transformação da empresa. Em outras palavras, ele precisa ser o principal sponsor (patrocinador) do processo.

Desta forma, asseguramos que ambos pilares, tecnologia e modelo de negócio, estão a serviço da estratégia e do negócio, ao invés de se preocuparem apenas com suas respectivas áreas ou departamento.

Seguindo a série que começou no artigo anterior, “Basta! O Diretor de Recursos Humanos Deve Acabar”, onde você pode entender o porquê da mudança de nomenclatura, fazemos a segunda alteração no organograma da empresa.

Com a visão e incumbência de liderar o processo estratégico da empresa baseado na transformação, inovação e humanização, o CEO passa a se chamar Responsável pela Tecno-Humanização.

Um CEO faz tudo, dentro da governança, para alcançar os resultados financeiros, um CEO Tecno-Humanista constrói uma sociedade melhor, faz tudo por e para o ser humano, e como consequência, consegue melhores resultados financeiros.

Se neste momento você está se questionando por que um CEO deve se preocupar em construir uma sociedade melhor sendo que não é sua função, você precisa se Tecno-Humanizar.

E se pensou que você já é humano fora da empresa, ajuda muita gente em sua vida pessoal, mas na empresa você é pago para entregar retorno ao acionista, que é quem te paga, você precisa se Tecno-Humanizar urgentemente.

Ter o lucro como um fim, se mostrou nocivo, temos que mudar a forma de fazer as coisas, corrigir a rota e buscar o lucro sem destruir.

Por isso precisamos de um CEO Tecno-Humanista, que seja capaz de criar riqueza sem gerar miséria.

 

Imagem: Pixabay
19 dez
Pessoas, Todas

O desafio de vencer o medo à transformação em tempos de transformações

Este artigo foi publicado no dia 10/12/2019 na minha coluna no R7 e inova360

 

O medo é a principal emoção que pode bloquear o nosso desenvolvimento.

O medo é uma das emoções que nos acompanha ao longo de toda a nossa vida.

Temos medo a coisas que não controlamos ou julgamos ser mais poderosas que nós.

Desde animais selvagens à morte.

Em muitas ocasiões, o medo nos salva ou nos protege de perigos.

Mas também existem medos do desconhecido, de eventos e processos que nos tiram da zona de conforto.

E nosso cérebro está pensado para proteger, nosso sistema límbico tem a função de economizar energia, física e mental, e manter-nos vivos.

Portanto, ele nos colocará todos os impedimentos, lógicos ou não, para evitar que corramos perigos físicos ou que tomemos decisões que nos gerem stress.

Os medos de ameaças tangíveis e conscientes são mais fáceis de resolver, porém existem bloqueios que são muito difíceis de solucionar, não pelo problema em si, mas porque são imperceptíveis aos olhos de quem sofre com eles.

A falta de consciência deste medo invisível impede quem o tem de elimina-lo.

Por exemplo, imagine que você não esteja satisfeito em seu trabalho, o lógico seria, primeiro tentar identificar e resolver o que te faz insatisfeito neste trabalho. Se não conseguir ou não for possível porque não depende de você, o próximo passo é mudar de trabalho, de empresa, de profissão, enfim…

Porém, o medo gera resistência à mudança, a falta de garantias de que a nova profissão ou a nova empresa vai te dar a satisfação buscada, impedem muita gente de mudar e, automaticamente, passamos a buscar desculpas e justificativas para não nos sentirmos covardes ou fracassados. Este é um mecanismo de defesa de nosso cérebro, o qual chamamos dissonância cognitiva, e você pode conhecer um pouco mais a respeito em meu artigo Neurodiversidade como vantagem competitiva.

A dissonância cognitiva é a base da hipocrisia. Daqueles que pregam uma coisa e fazem outra. Em muitos casos, o comportamento hipócrita não é por má fé, ele simplesmente está sendo controlado pelo nosso medo e não pela nossa razão.

Quando um executivo sabe que as práticas de sua empresa não são as melhores, sabe o que deve fazer para mudar, mas não tem nenhuma garantia de que as mudanças trarão o resultado desejado, dispara-se o alarme do medo.

Neste caso, as análises de risco ajudam no processo de tomada de decisão, mas, e quando o executivo nem leva o caso à discussão e análise?

O medo é tão grande que enterra a oportunidade antes mesmo que ela seja avaliada.

Tenho visto muitos profissionais em transição de carreira, buscando cursos de especialização (pós-graduação ou MBA), geralmente na mesma área em que já atuam. Não que isso seja ruim, mas é fazer “mais do mesmo”.

Aprender o mesmo e fazer da mesma forma de sempre. Óbvio que vão adquirir novos conhecimentos e aprender novas ferramentas. O problema, na minha opinião, é que não vão mudar seu mindset e, portanto, vão aplicar novas ferramentas, porém, com a mesma visão.

O que isso significa na prática?

Que tudo seguirá igual!

Mas este profissional, provavelmente reclame da sociedade que em que vivemos.

Pois é, ele tem a oportunidade de muda-la, mas não o faz por medo. E se convence de que, ele não tem força pra mudar a sociedade, de que sozinho ele não consegue nada, e assim por diante.

Da mesma forma, empresas tem problemas de crescimento, de rentabilidade, de captação e engajamento de talento, de transformação digital, de propósito, de resultados, enfim… os desafios de qualquer empresa.

Elas continuam buscando resolver novos problemas com os métodos antigos…

Infelizmente tenho que dar uma notícia.

Não vai funcionar!

Temos que sair da zona de conforto e o primeiro passo para que isso aconteça é mudar o Mindset. Só assim teremos outra visão sobre o mundo e sobre os negócios que nos permitirá transformar realmente a empresa.

E qual a garantia de sucesso se transformarmos empresa?

Nenhuma.

A única garantia que temos é a do fracasso por insistir em fazer o mesmo.

Em seu livro insights, Walter Longo comenta que “Daqui para a frente, empresas NÃO MORREM só por fazerem coisas erradas. Elas morrem também por fazerem a coisa certa por um tempo longo demais.”

Neste processo de transformação, temos que combinar 3 elementos: Tecnologia, Negócio e Pessoas, e trabalhá-los de forma integrada e sistêmica.

É exatamente isso que a Tecno-Humanização faz.

Agora, sabem o que me inspirou escrever este artigo?

Esta semana dei uma palestra em um evento fantástico, o Inception 2019, organizado pela MobLee, empresa que possui uma solução para gestão de eventos.

O André Rodrigues, CEO da empresa, me falou sobre o grande desafio que é, sendo uma empresa de tecnologia, organizar um evento para profissionais e especialistas de eventos.

As noites sem dormir e o medo que provoca este tipo de situação.

Achei fantástica a ousadia!

Se a empresa dele quer ter sucesso, entender as necessidades (não gosto da expressão dor) de seus clientes, ele precisa passar por isso, mesmo que dê muito medo.

Tenho certeza que o aprendizado foi muito rico e útil, e fará com que sua empresa melhore sua solução e ofereça cada vez melhores serviços e experiência.

Eu tenho utilizado um pensamento como filosofia de vida há anos, e tem me ajudado a me desenvolver como pessoa e profissional.

Em processos de tomada de decisão, obviamente considerando o risco, eu não faço nada que me mantenha em minha zona de conforto.

Ninguém evolui fazendo o mesmo, aquilo que já está dominado.

Desafie-se sempre.

A única forma crescer, é fazendo o que nos dá medo.

 

Imagem: Pixabay
21 ago
Tendências, Todas

Dessingularizando a Singularidade

Este artigo foi publicado: no dia 17/08/2019 no ITForum365 e no dia 20/08/2019 em minha coluna no portal R7 e no portal Inova360.

 

Todo modelo, com o tempo, se deteriora e se distancia de seu propósito inicial

Um bom dia 4.0 pra você!

Você quer um café disruptivo ou exponencial?

As frases acima pareceram estúpidas? Pois é, você tem razão, elas são mesmo.

Você achou que elas te fizeram perder tempo?

É assim que eu me sinto quando leio a quantidade de bobagens e modismos que as pessoas seguem sem saber porque o estão fazendo.

Vivemos em uma era rodeados de tecnologias e modelos de negócios disruptivos e exponenciais, e segundo especialistas, isso nos levará a singularidade.

O conceito da singularidade foi emprestado da física, ele é usado para descrever fenômenos tão extremos que as equações não são capazes de descrever e levam as leis da física ao absurdo. Talvez o exemplo mais significativo que ilustre este fenômeno seja o buraco negro.

Peter H. Diamandis, vendo como se comportavam as tecnologias e startups no Vale do Silício, com crescimentos exponenciais criou a Singularity University, uma das mais prestigiosas escolas de inovação do mundo atualmente.

Por lá passam muitos gurus, dando palestras e cursos imersivos para milhares de pessoas de todo o mundo, onde transmitem que entre 2010 e 2140 a humanidade será levada a um estágio de singularidade, onde as tecnologias evoluem cada vez mais aceleradamente, se integram uma com as outras, causam impacto e transformam rapidamente a realidade. Segundo os especialistas, não é possível prever o que acontecerá ao chegarmos no momento da singularidade.

Baseado nos princípios da singularidade, tomando a previsão dos gurus como certa e inevitável, desenvolvemos um modelo de negócio tão absurdo como a própria singularidade. Acredito que a nossa forma de atuar nos levará ao caos muito antes que a singularidade em si. Seremos capazes de gerar o nosso próprio buraco negro pela quantidade de bobagens que fazemos sem perceber, somente por seguir a corrente.

Não estou dizendo com isso que não devemos ser conscientes da exponencialidade dos negócios e das tecnologias. Muito menos que fechemos os olhos à nova realidade, positiva e negativa, que elas nos proporcionam.

O que digo é que busquemos o equilíbrio. Alguém falou, seja quem for, que este é o caminho, todos vamos como cordeirinhos sem questionar.

Querem exemplos?

Estamos orientando os jovens as construírem startups sob o mantra de que uma empresa deve curar a “dor do cliente”. Isso significa que se uma empresa vive de curar a dor do cliente, o que ela deseja com todas as suas forças quando se levanta pelas manhãs?

Que o cliente tenha dor! E se ele não tem? Nós criamos!

Chamamos o departamento de marketing e criamos uma campanha para gerar dor no cliente, porque disso vivemos, de curar a dor que, em muitos casos, nós mesmos causamos. Por exemplo, na Tecno-Humanização, isso não é aceitável.  Uma empresa deve aliviar a dor do cliente, mas deve existir para curar a causa da dor, isso é muito mais consciente e humanizado.

Outro ponto que me chama a atenção é o modismo com o qual eu comecei o artigo, a indústria 4.0. Todo mundo fala disso o tempo todo, o que por um lado é bom, mas quando vejo os dados do estudo Indústria 2027 feito pela CNI (Confederação Nacional da Indústria), a MEI e o Instituto Euvaldo Lodi que mostram que somente 1,7% das indústrias atuam no padrão 4.0, e que não existe a intenção de 21% dos empresários atuarem neste padrão nos próximos 10 anos (o que é uma eternidade). Então eu me pergunto, será que as empresas estão falando de indústria 4.0 porque tem real interesse em adotá-los ou querem parecer que estão atualizadas, mas continuam fazendo o mesmo?

Tem muita gente que confunde agilidade e aceleração com pressa.

Exigimos que tudo seja urgente, com a desculpa da exponencialidade, mas nós mesmos não somos. Estamos adestrando, infelizmente é essa palavra,  jovens empreendedores a construírem pitches de 3 minutos para explicarem o seu modelo de negócio. E sabem por quê?

Porque alguém disse que é o tempo que um investidor (que se chama de anjo) está disposto a dedicar do seu precioso tempo para ouvir o que um jovem tem a dizer, e baseado nestes 180 segundos, decidir se compra o seu sonho ou não.

É obvio que quando estamos diante da oportunidade de apresentar nosso negócio a um investidor, não podemos ser prolixos. A capacidade de síntese é uma característica de pessoas que se comunicam bem, se expressam bem e normalmente são eficientes. Todas elas são competências muito valorizadas no mundo dos negócios e na vida. Mas os cursos de empreendedorismo não ensinam isso, simplesmente exigem que o pitch tenha 3 minutos, porque “é assim que se faz no Vale do Silício”. “Mentores” de empreendedorismo mandam seus mentorados fazerem cursos com fonoaudiólogo e aprenderem a respirar.

Isso é absurdo e chega ser cruel, mas a máquina de moer de carne que criamos é assim. Com o objetivo de colocar um pouco de bom-senso neste processo de aceleração desmedido, existem alguns movimentos que surgiram nos EUA e muitas startups começam a rejeitar o modelo de crescimento acelerado.

Isso está crescendo tão rápido (de forma acelerada e exponencial) que a Zebras Unite já tem 40 filiais e 1.200 membros em todo o mundo. Este crescimento chamou a atenção dos investidores e já tem algumas Venture Capitals oferecendo um modelo de crescimento e remuneração menos agressivo.

Tem muita gente que confunde agilidade e aceleração com pressa.

São coisas muito diferentes, e ao crescer com pressa deixamos coisas pelo caminho, aprendizados, ajustes no produto e no negócio. Outro dia vi uma entrevista do Oswaldo Montenegro que dizia que se arrepende de algumas coisas em sua carreira, e uma delas é que, pela sua ansiedade patológica, ter feito algumas coisas com pressa e não ter dado o acabamento que aquilo merecia.

Será que não é possível correr para acompanhar o ritmo global sem atropelar?

Eu acho que sim.

Por certo, há 4 parágrafos atrás, eu teria terminado meu tempo de apresentação a um investidor anjo.

Imagem: Pixabay

14 ago
Tendências, Todas

Como é o profissional de um futuro singular?

Este artigo foi publicado no dia 13/08/2019 em minha coluna no portal portal R7 e no portal Inova360.

 

O executivo agressivo abre espaço para o executivo consciente

Eu já coloquei em meu Curriculum e em meu LinkedIn que eu era orientado a objetivos. Lembro-me quando o meu chefe direto, ao me promover a diretor, me deu os parabéns, disse que eu merecia aquele reconhecimento, porém aquilo era somente uma formalidade, que eu só seria considerado um bom executivo quando despedisse o meu melhor amigo, se necessário, porque isso mostraria meu comprometimento com os resultados e objetivos da empresa.

Nos últimos 30 anos aprendemos nos MBAs das melhores escolas de negócios que, além de competências técnicas, sociais e emocionais, uma característica extremamente valorizada nos executivos é a orientação a objetivos.

Quem trabalha em multinacional sabe a importância de ser assertivo em seus forecasts (previsão de resultados). Neste tipo de empresa se assina o forecast com sangue e, cumpri-los ou não, depende a continuidade no cargo.

No setor de tecnologia, falo com conhecimento de causa, os fabricantes, para cumprir seus compromissos de vendas aprovam descontos elevados nos fechamentos de trimestres e de ano fiscal. Batem suas metas, cumprem os compromissos com seus chefes e ganham seus bônus. A empresa apresenta os resultados de crescimentos que os analistas esperam, as ações sobem e os executivos são promovidos e reconhecidos.

A parte não tão bonita desta história é que tudo está baseado somente em crescimento (ler artigo Crescimento vs. Desenvolvimento), ao aprovar descontos agressivos a empresa sacrificou rentabilidade para crescer, e normalmente no primeiro dia útil do novo ano fiscal, seja necessário reduzir custos e recortar o número de headcount (número de colaboradores).

Ser orientado a objetivos não pode ser considerado algo ruim, muito pelo contrário, continua sendo importante e necessário. O problema vem da pressão excessiva pelo resultado, a qualquer custo, e isso leva algumas pessoas a fazerem qualquer coisa para alcançá-lo.

Neste momento, vários profissionais estarão lendo e se auto justificando dizendo “fiz o que tinha que fazer”, “é meu trabalho”, “eu nunca fiz nada fora da lei”, “eu tinha o respaldo do compliance da empresa”, e assim por diante.

Eu não condeno nem julgo ninguém, eu também já fui assim. A diferença é que eu entendi que não podia continuar fomentando uma economia de escassez, onde eu era pressionado e pressionava muito para alcançar os resultados, e isso levava a destruir postos de trabalho e negócios para alcançar os meus objetivos.

Eu achava péssimo a política do “fazer mais com menos”, eu achava terrível que amigos meus fossem mandados embora, e até eu mesmo já passei por isso.

Se você leu o artigo “Transtorno Dissociativo Corporativo: o gap entre a fala e a atitude” sabe que eu fazia isso e depois reclamava das consequências dos meus atos e não associava o desemprego aos meus atos.

E neste caso, é pior ainda, eu não só permitia, mas tinha um papel ativo neste processo.

Nos últimos anos, com a economia baseada em crescimento, aprendemos que esse comportamento é normal, que é assim que funciona e acabamos acreditando nisso.

Então devemos ser orientados a objetivos ou não? A resposta é fácil, claro sim! Quem não tem objetivos não avança. Quem não sabe para onde ir é arrastado pelas circunstâncias. Portanto ser orientado a objetivos é fundamental, tanto pessoal como profissionalmente.  O problema não está na orientação à objetivos e sim em sua definição.

Os objetivos quantitativos devem, sempre, estar acompanhados dos qualitativos. O marco de atuação não deve ser a lei e sim a ética. A lei é o mínimo e básico, devemos elevar a forma que atuamos para não ter o que reclamar.

Isso é muito mais fácil falar do que fazer, tem muita gente que dirá que tem que jogar o jogo porque tem conta para pagar, porque não tem escolha. Este ponto é delicado, sempre temos escolha, mesmo que elas não sejam fáceis.

Não reclame daquilo que você permite!

Veja como um executivo agressivo resolve os problemas  no canal observatório BE&SK.

Imagem: Pixabay