Por favor, precisamos de CEOs Tecno-Humanistas

Este artigo foi publicado no dia 13/02/2020 na minha coluna no IT Forum 365

 

Os objetivos do CEO tradicional e de um Tecno-Humanista são os mesmos, a diferença é que o segundo é muito mais efetivo pela forma de alcança-los

Um CEO deve determinar a estratégica da empresa. Para o nível acima, ele deve apresentar, defender e ser o ponto focal entre o conselho e a equipe executiva. Para sua equipe, ele deve comunicar o plano estratégico, liderar a equipe executiva para que os objetivos sejam implementados e os resultados alcançados.

Na prática ele é medido por tudo isso, porém, pago pelos resultados que entrega.

No artigo onde falo que governança não garante ética, cito uma adaptação de Eliyahu M. Goldratt a uma frase bíblica: “Diga-me como me medes e eu te direi como me comportarei”.

Se o CEO é pago pelo resultado financeiro, ele coloca o resultado no centro do seu processo de toma da decisão, simples assim. Por essa razão, os executivos orientados a objetivos sempre foram, e ainda são muito valorizados.

Um CEO deve realmente ser orientado a objetivos, e não devemos mudar sua característica, mas sim rever a forma como se atinge o objetivo. Colocar o ser humano no centro do processo de inovação, de transformação digital, enfim, no centro do processo de tomada de decisão.

Tudo é por e para o ser humano!

Desta forma, os resultados passarão a ser consequência, e não objetivo final.

Empresas humanizadas são mais rentáveis!

O CEO que queira alcançar, ou melhorar muito, seus resultados, deve levar esta visão humanista ao seu planejamento estratégico.

Não basta planejar o crescimento do negócio e depois encaixar a todas as peças da engrenagem, inclusive os recursos humanos, em função disso, como era feito no passado.

Muitos CEOs consideravam possuir uma visão humanista ao dar treinamento ou algum benefício social acima da média do mercado. Ou então, em ações de pseudo-responsabilidade-corporativa, com muito boas intenções, mas hipócritas em sua essência, mesmo que de forma involuntária ou inconsciente.

Os CEOs de agora, que precisamos cada vez mais nas empresas, são pessoas que colocam o ser humano no centro do processo, ajudam em seu desenvolvimento e atuam baseados em um sistema de gestão de triple bottom line, onde olham não apenas o resultado financeiro, mas também o impacto social e o impacto meio-ambiental da operação.

A partir desta visão, o CEO pode desenhar, criar e implementar modelos de negócios rentáveis, conscientes e humanizados.

Caso exista algum tipo de ceticismo ou resistência a alcançar resultados através dessas premissas, a Tecno-Humanização tem ferramentas, modelos e uma metodologia que mostra o “porquê” e, principalmente, o “como” fazer.

Este trabalho de mudança de Mindset, grosso modo, a forma que temos de ver o mundo, vem em primeiro lugar, tanto no trabalho de planejamento, como no de implantação de um modelo Tecno-Humanizado.

Outra mudança significativa…

Hoje, na imensa maioria das empresas, o processo de transformação digital é liderado pelo CIO.

Da mesma forma que o CEO, ao ser medido somente pelo resultado financeiro, pensava somente em como alcança-lo, se o CIO é medido pela transformação digital, ele focará prioritariamente na tecnologia para alcançar seus objetivos.

Como consequência, segundo a McKinsey, 70% dos processos de transformação digital não funcionam.

A massiva digitalização de processos travestida de transformação digital pelo mercado, quase sempre se limita a otimizar o existente. E isso os estudos sobre o tema têm provado não ser suficiente. Dependendo do tipo de tecnologia aplicada, há de se fazer mudanças mais estruturais no modelo de negócio, quase como uma consequência natural.

A transformação digital, ou tecnológica, como define a Tecno-Humanização, é somente um meio e não um fim.

O objetivo deve ser transformar a empresa, construir um modelo que seja rentável, consciente e humanizado, e depois aplicar a tecnologia para viabiliza-lo.

Portanto, o verdadeiro processo de transformação surge no CEO, que passa a ser responsável para estratégia, inovação e transformação do negócio.

Obviamente, o CEO não será responsável por implementar a transformação tecnológica, nem liderar pessoalmente a inovação, mas sim liderar e transmitir a cultura de inovação e transformação da empresa. Em outras palavras, ele precisa ser o principal sponsor (patrocinador) do processo.

Desta forma, asseguramos que ambos pilares, tecnologia e modelo de negócio, estão a serviço da estratégia e do negócio, ao invés de se preocuparem apenas com suas respectivas áreas ou departamento.

Seguindo a série que começou no artigo anterior, “Basta! O Diretor de Recursos Humanos Deve Acabar”, onde você pode entender o porquê da mudança de nomenclatura, fazemos a segunda alteração no organograma da empresa.

Com a visão e incumbência de liderar o processo estratégico da empresa baseado na transformação, inovação e humanização, o CEO passa a se chamar Responsável pela Tecno-Humanização.

Um CEO faz tudo, dentro da governança, para alcançar os resultados financeiros, um CEO Tecno-Humanista constrói uma sociedade melhor, faz tudo por e para o ser humano, e como consequência, consegue melhores resultados financeiros.

Se neste momento você está se questionando por que um CEO deve se preocupar em construir uma sociedade melhor sendo que não é sua função, você precisa se Tecno-Humanizar.

E se pensou que você já é humano fora da empresa, ajuda muita gente em sua vida pessoal, mas na empresa você é pago para entregar retorno ao acionista, que é quem te paga, você precisa se Tecno-Humanizar urgentemente.

Ter o lucro como um fim, se mostrou nocivo, temos que mudar a forma de fazer as coisas, corrigir a rota e buscar o lucro sem destruir.

Por isso precisamos de um CEO Tecno-Humanista, que seja capaz de criar riqueza sem gerar miséria.

 

Imagem: Pixabay

Ano novo, vida velha!

Este artigo foi publicado no dia 31/12/2019 na minha coluna no R7 e inova360

 

Início de ano e, para muitas empresas, início de ano fiscal. Novos objetivos, novas estratégias, nova estrutura organizacional, velha pressão.

Vamos iniciar um novo ano e, para muitos, inicia-se um novo ano fiscal.

Novos objetivos, e os resultados do ano anterior, já não tem mais valor. Os contadores são zerados e o histórico, por mais positivo que seja, não oferece nenhuma garantia de sucesso futuro, e muito menos de empregabilidade.

Quem realizou e bateu as metas sabe o esforço que teve que fazer dá muito valor a ter sido capaz de cumprir os objetivos em um mundo VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity). Porém, o outro lado da mesa normalmente considera que a consecução dos objetivos não passa de uma obrigação.

Essa falta de alinhamento entre liderança e colaboradores normalmente levam às discrepâncias. Um lado pensa que se mata para manter a empresa em pé e o outro pensa que “eu te pago muito bem para fazer o seu trabalho”.

O resultado é o mínimo que se espera do lado da empresa e é o máximo que o colaborador pode oferecer.

Começar do zero todo ano é, sem dúvida, algo que gera pressão. São 15 minutos de comemoração por ter batido a meta do ano anterior e 365 dias pela frente para se enfrentar à próxima. E se os objetivos de crescimento do próximo ano são agressivos, mais ainda.

Outro ponto curioso, que a maioria das empresas costumam errar. Os objetivos do próximo ano são baseados no realizado no ano anterior, aplicando a porcentagem de crescimento marcada pela empresa.

Portanto, quem superou a meta no ano anterior é penalizado porque parte de uma base maior para o cálculo da meta do ano seguinte. Quem ficou aquém da meta do ano anterior, se sobreviver na empresa, por este critério, teria uma meta menor no ano seguinte.

De todas formas, os objetivos individuais devem ser mínimos, a tendência é irmos para objetivos coletivos.

Devemos separar pelo que se paga e pelo que se valora um colaborador.

Temos que valorar a contribuição individual ao projeto, o quanto um profissional agrega ao todo.

Contudo, a remuneração deve estar associada ao coletivo, porque objetivos individuais geram uma competição interna, que levada ao extremo, costuma ser nociva, tanto para o grupo quanto para a própria empresa.

Há quinze anos atrás eu participei de uma reunião de vendas de início de ano. A imagem que ficou no telão antes do início do evento foi uma frase de Indira Gandhi que dizia:

“O mundo exige resultados. Não conte aos outros as tuas dores do parto. Mostre seu filho”

Eu havia me tornado um executivo há pouco tempo e, até então, havia aprendido que realmente era assim que tinha que ser.

Não havia desculpas para não bater as metas.

Não importa o que a minha equipe dissesse, pior ainda, qualquer coisa que minha equipe de vendas falasse eu consideraria uma desculpa.

Nesta época, em meu perfil do LinkedIn eu colocava, com orgulho, que era orientado a objetivos.

E qual o problema em ser orientado a objetivos?

Absolutamente nenhum, muito pelo contrário.

É fundamental ter um norte para se guiar.

O problema normalmente está no limite que é imposto por quem define o objetivo e por quem o realiza.

A falta de objetivos leva uma empresa à estagnação e provavelmente à morte.

Por outro lado, objetivos excessivamente agressivos podem desencadear um comportamento inadequado.

Todo mundo é bom quando as coisas vão bem. Entretanto, quando o objetivo está longe de ser batido surge a pressão, e é neste momento que vemos o caráter das pessoas.

Oscar Wilde disse que:

Ética é o que fazemos quando todos estão olhando. O que fazemos quando ninguém vê, chama-se caráter.”

Se governança não garante ética, como vimos no artigo de mesmo nome, quem dirá caráter.

A cultura da empresa deve mostrar a importância dos objetivos, porém, deixar claro que não vale tudo para alcança-los.

Coincidentemente o mesmo executivo que colocou a frase da Indira Gandhi no kickoff, fazia algumas coisas, que hoje, considero bem inadequadas. Um dos objetivos que a equipe de liderança tinha, além de EBITDA, era o de caixa. Então, no final de cada trimestre, se bloqueava todos os pagamentos a fornecedores, mas se negociava com eles pagar juros pelo atraso. Nossa empresa ganhava menos dinheiro, mas como juros vai abaixo do EBITDA, não afetava nossos objetivos e bônus.

Quando me refiro que, em momentos de pressão é que conhecemos o caráter das pessoas, uma das situações que me marcou muito foi quando fui escalado por um diretor de um fabricante de tecnologia, empresa parceira.

Eu recebi uma ligação do Vice-Presidente de Hardware me pedindo para processar um pedido urgente de um projeto que havíamos fechado.

Eu disse que a minha equipe já estava cuidando disso e ele insistiu.

Me pediu para mudar o fornecedor que estávamos usando porque ele precisava do pedido naquele dia.

Eu disse que iria olhar o que estava acontecendo e retornaria em seguida.

Chamei o meu diretor de produtos e me informei.

A questão era a seguinte, era sexta-feira, no dia anterior havia sido feriado, e o responsável pelo nosso projeto no fornecedor aproveitou e emendou o feriado.

Nós havíamos enviado o pedido, porém ele não processou o pedido no fabricante.

O fabricante queria que eu cancelasse o pedido do meu fornecedor e comprasse em outro.

Eu me neguei, retornei à ligação e disse que não faríamos isso.

Por quê?

Porque este fornecedor nos apoiou em fase de pré-venda e nos emprestou um equipamento para fazer uma prova de conceito no cliente.

Não era fechamento de trimestre.

Não era fechamento de ano fiscal.

Eu não traio os meus parceiros de negócio.

Vamos abandonar velhas práticas que nos trouxeram até aqui como sociedade.

Devemos trabalhar com tensão, não relaxar em relação aos objetivos, agora, pressão… tem limites.

Quais?

O primeiro, o da ética.

O segundo, o do caráter.

Ano novo, práticas novas!

 

Imagem: Pixabay