Fazer o que precisa vs. fazer o que é certo

 

EDUARDO (CIO): Bom dia a todos!

Hoje temos um convidado especial em nossa reunião. O José, assistente pessoal do Alex.

Pessoal, hoje a reunião vai ser fácil.

Mensagem única e direta.

Quero a integração de sistemas já!

O pessoal lá de cima tá puto. O Alex quer isso para ontem porque o conselho está pressionando.

Já que as coisas não andaram sozinhas e vocês não fizeram direito o trabalho de vocês, eu quero revisar o cronograma, saber onde e por que está atrasado e o que vocês vão fazer para resolver o problema.

Vilela, me fale sobre a integração.

VILELA (PO): Nós estamos no cronograma.

EDUARDO (CIO): Como assim?

A compra foi feita há seis meses e ainda não estão todos os sistemas integrados. Mas, para todos os efeitos, estamos no cronograma!

Quem aprovou este cronograma?!!!

VILELA (PO): O Jorge (gerente de TI) aprovou com você.

EDUARDO (CIO): Comigo?

Eu não me lembro de ter aprovado um prazo tão longo assim.

Quando ele me mostrou as fases, me pareciam fazer bastante sentido.

VILELA (PO): Então deixa eu explicar quais são as fases, onde estamos e por que a integração foi desenhada desta maneira.

Na due dilligence, nós identificamos que eles utilizavam muitos sistemas diferentes ao nosso, alguns proprietários inclusive.

A primeira fase foi migrar os sistemas que eles tinham, que eram iguais ou piores que os nossos. Neste caso foi fácil porque a migração dos iguais é automática e a dos piores, nós mantivemos os nossos e tiramos os deles.

Agora estamos na fase mais complexa.

Para usar os sistemas deles, que eram melhores, precisamos aprender como funciona, mudar alguns processos internos para adaptar-nos ao sistema, enfim, tem uma curva de aprendizado longa.

No meio do caminho tivemos outro problema. O Fábio (CFO) pressionou para mandarmos embora a equipe que havia desenvolvido o melhor sistema que eles tinham, e você aceitou lembra?

EDUARDO (CIO): Mas tínhamos que mostrar eficiência na integração e era uma equipe caríssima, ganhavam mais que vocês. Eu fiz isso para protegê-los!

Se pago mais para eles, vocês se sentiriam mal e desmotivados.

Se igualo o salário de vocês ao deles, aumentaríamos muito o nosso custo e, com o tempo, cabeças  rolariam.

Então a solução foi dispensar a equipe deles. Aí agora você está dizendo que não temos ninguém em nossa equipe capaz de entender como funciona o sistema deles?

VILELA (PO): Não é isso, mas sim que vamos conseguir aprender e implantar o sistema aqui, só que vai demorar mais tempo.

EDUARDO (CIO): E a documentação do sistema?

VILELA (PO): Eu não sei se havia documentação, mas não encontramos os documentos que poderiam nos ajudar a acelerar este processo.

Mas fica tranquilo que vamos fazer.

EDUARDO (CIO): Vamos fazer para ontem?

VILELA (PO): Para ontem não. Trata-se de um sistema complexo, que é o core da empresa.

Criamos uma equipe multidisciplinar com operações, finanças e jurídico para revisar os processos, enfim é uma mudança profunda.

Porém, acreditamos que nos trará muitos benefícios a longo prazo.

EDUARDO (CIO): E se mantivermos o nosso sistema e trazermos somente os dados do deles?

VILELA (PO): Neste caso seria mais rápido. E se não der para trazer os dados, deixamos só para consulta de histórico, usamos o nosso e pronto. Em duas semanas está resolvido.

EDUARDO (CIO): Então é isso que vamos fazer.

VILELA (PO): Não é melhor falarmos com o Jorge (gerente de TI) antes? Ele está doente e não pôde vir hoje, mas semana que vem ele estará de volta.

EDUARDO (CIO): E perder mais uma semana?!!! Nem pensar.

Aqui as coisas mudaram, o bom para a empresa é o bom para o conselho, portanto, se tivermos que deixar de ter algumas funcionalidades que o sistema deles tinha, a gente deixa.

Outra coisa, implantaremos as vantagens que eles tinham no nosso sistema com tempo.

Mas a migração eu quero já! Além do mais, ao manter o nosso sistema, mandamos uma mensagem clara de quem manda aqui. Quem comprou e quem foi comprado!

Vou sair daqui e mandar um e-mail pro Alex dizendo que em duas semanas os sistemas estarão migrados.

Dá seus pulos, Vilela.

Se precisar de qualquer coisa, mas qualquer coisa mesmo, me fala.

Veja o que precisa para cumprir o prazo, mas cumpra!

Agora todo mundo vá fazer isso acontecer.

 

Todos saem da sala.

O José também está saindo e Eduardo lhe chama.

EDUARDO (CIO): José, pode ficar um momento por favor.

Como você está conhecendo todas as áreas da empresa, eu gostaria que você participasse de outra reunião da minha equipe. Essa reunião foi diferente, era muito tática, somente para tratar o tema da integração.

Não deu para você conhecer nada da nossa área.

JOSÉ: Engano do senhor. Deu para ver muita coisa.

EDUARDO (CIO): O que você quer dizer com isso?

JOSÉ: Quer que eu fale mesmo?

EDUARDO (CIO): Claro!

JOSÉ: Ôceis falaram um montão de vez, “o sistema deles”. A partir do momento que ôceis compraram a empresa não deveria ter mais “eles e nóis”, é uma coisa só, não é?

EDUARDO (CIO): Sim, mas veja bem. Eu me referia ao sistema, não à equipe. A equipe somos uma só.

JOSÉ: Ué, então não entendi. Se o senhor diz que somos todos a mesma empresa, por que o senhor disse que queria mandar a mensagem de quem manda aqui?

EDUARDO (CIO): Não, mas isso é diferente. É uma forma de falar. Às vezes, no mundo corporativo, é importante marcar território José. O CIO da empresa que compramos foi mandado embora, mas o segundo quis tentar abrir espaço e pegar o meu lugar, então é bom ele receber essa mensagem.

JOSÉ: Então tá né, se o senhor diz que é assim.

Agora, o que me deixou maluquinho de tudo foi que ôceis gostaram do sistema da outra empresa porque era melhor.

Mandaram as pessoa que conhecia o sistema embora para economizar, ficaram sem as pessoa e acabaram gastando mais dinheiro tentando aprender a fazer o sistema funcioná.

E agora que estavam perto de conseguir, jogam fora tudo isso,  não podem esperar porque num-sei-quem desse tal conseio quer que se faça tudo rápido.

Tá loco como céis gosta de jogar dinhero fora. Quem paga tudo isso?

Não seria melhor o senhor explicá para eles que é melhor esperar um pouco e fazer as coisa direito?

Seria o melhor para a empresa.

EDUARDO (CIO): É mais ou menos isso. Mas não é tão simples assim.

JOSÉ: Como não uai?

EDUARDO (CIO): Nossa equipe de executivos é muito experiente e domina todas as técnicas de gestão do mercado.

Tomando essa decisão hoje, talvez eu tenha prejudicado um pouco o investidor, mas reduzo a pressão.

Depois, antes do final do ano fiscal, eu faço alguns ajustes para compensar.

O acionista nunca perde.

É para isso que ele me paga.

JOSÉ: Então talvez o senhor tenha que cometer outro erro ou injustiça para corrigir essa.

Que bola de neve da gota.

Não adianta não Seu Eduardo, eu agradeço muito a tentativa do senhor, mas eu não consigo entender esse mundo d’ôceis.

EDUARDO (CIO): É José, você tem toda a razão do mundo.

Mas falar com o conselho sobre isso só seria possível em outro momento, estamos no início da relação e precisamos e ganhar a confiança deles e dos investidores mostrando que somos capazes de entregar os resultados combinados.

JOSÉ: Agora o senhor acabou de me matar.

Aqui na cidade ôceis ganham a confiança deixando de falar a verdade e fazendo o que é pior da empresa, só para não defender o que é certo?

Que jeito estranho de ganhar confiança e agradar uma pessoa.

Ôceis fazem o que precisa fazer para agradar o investidor, mesmo que não seja certo.

O que significa que para agradar ao investidor ôceis prejudica ele.

Acho que eu sou muito lerdo para entender essa lógica d’ôceis.

 

Imagens: BE&SK

Cada um é responsável por todos

 

 

CLÁUDIO (CHRO): Boa tarde a todos!

Tenho o resultado da pesquisa de clima que encomendamos.

Agradeço a todos por terem dado um “empurrãozinho” na equipe de vocês. A adesão foi de 97% dos colaboradores.

FÁBIO (CFO): No meu caso foi fácil. Durante a minha reunião de equipe eu disse: Pessoal, agora é o momento de preencher a pesquisa, me sentei na frente deles e esperei eles preencherem. Simples assim. Já até imagino de qual departamento são os 3% que não preencheram…

ALEX (CEO): Pessoal, sem dardos envenenados. Vamos nos concentrar no resultado da pesquisa.

CLÁUDIO (CHRO): Eu enviei o resultado completo a todos vocês para que leiam e possam, com um plano de ação por área, dar o feedback ao time de vocês.

É importante que cada um de vocês leia o relatório completo e elabore um plano para corrigir os desvios da área de vocês.

FÁBIO (CFO): Eu já dei uma olhada em diagonal e na minha área está tudo bem.

SANTOS (CSO): Claro! Quem vai falar mal da empresa e do chefe preenchendo uma pesquisa na frente dele? Você desvirtua a pesquisa, Fábio (CFO).

ROSA (CLO): Pra começar, eu acho que deveríamos voltar a fazer a pesquisa com a empresa anterior, que dava o resultado fechado de toda a empresa. Essa história de fazer por áreas é pouco efetiva. Temos o Fábio que manipula, o meu caso que, ao ter uma área com duas pessoas, elas não vão falar o que pensam de verdade nunca, porque seria fácil descobrir o que cada uma falou…

BRENO (COO): Cláudio, eu não vou conseguir ler até no final da próxima semana. Esse relatório é super grande e eu estou enrolado com dois projetos grandes, finais de semana incluídos.

CLÁUDIO (CHRO): Você deveria ser o primeiro a ler, não porque a sua pesquisa esteja ruim, mas sim, por ter a maior equipe.

BRENO (COO): Justamente por isso não consigo. Tenho a maior equipe, e muita coisa pra fazer.

ALEX (CEO): O que está acontecendo hoje com vocês? Não estamos aqui para julgar os critérios da pesquisa e sim o resultado dela. Podemos discutir o tipo de estudo na próxima vez, esta já está feita. Mas adianto que fui eu que escolhi este modelo de pesquisa, pois assim, posso ver também como vocês estão administrando as suas equipes.

ROSA (CLO): Mas isso não se vê na avaliação 360?

ALEX (CEO): Também, mas eu cruzo a informação das duas para avaliar o desempenho de vocês.

FÁBIO (CFO): Eu estou tranquilo. A minha avaliação de desempenho foi excelente e os meus resultados também. Só deve se preocupar quem não faz bem o seu trabalho.

 

Neste momento, Santos envia uma mensagem em um grupo paralelo de WhatsApp criado com alguns diretores mais próximos, no qual ele diz:

“O Alex nos avalia… mas quem avalia o Alex?”

 

E se cruzam o olhar com ar de aprovação ao questionamento de Santos.

ALEX (CEO): Pessoal, vamos voltar aqui.

Cláudio (CHRO) qual é o resumo geral?

CLÁUDIO (CHRO): Bem, o resultado não difere muito dos anteriores no que se refere aos parâmetros, porém houve um aumento muito grande dos fatores negativos.

Os fatores desfavoráveis são os mesmos que nos outros anos, no entanto, aumentou muito a porcentagem de cada um.

Antes tínhamos 8% de fatores desfavoráveis, 32% em mais ou menos e 60% em favorável.

Agora temos 58% em desfavoráveis!!!

Os fatores que mais chamaram a atenção foram:

  • Falta de integração empresa-funcionário;
  • Falta de credibilidade mútua empresa-funcionário;
  • Falta de envolvimento com o negócio;
  • Crescimento de doenças psicossomáticas.

Resumindo, não se sentem integrados nem comprometidos, não confiam em nós e estão ficando doentes, com depressão, transtorno de ansiedade e estresse.

ALEX (CEO): Tem algum ponto positivo?

CLÁUDIO (CHRO): Tem sim.

Temos uma alta dedicação e uma alta retenção de talentos. Nós estancamos a sangria das pessoas que estavam saindo.

FÁBIO (CFO): Claro que estancamos. Agimos para aumentar a massa salarial da empresa em 18%. Isso vai trazer consequências.

EDUARDO (CIO): Eu acho ilusório pensar que conseguimos frear a debandada de talentos só aumentando salário.

Quem ficou por dinheiro não foram os bons nem os comprometidos, ficaram os mercenários, os acomodados e os que são medianos. Os comprometidos e bons de verdade têm espaço no mercado.

FÁBIO (CFO): Gente, pera lá. Sério mesmo que estamos perdendo tempo com isso?

Eu entendo que tenhamos que fazer essas pesquisas para mostrar pro mercado que nos preocupamos com o clima interno da empresa, e agora também temos que mostrar serviço para os acionistas.

Mas a verdade é uma só: A maioria das pessoas mente nestas pesquisas.

Sem contar que tem muita gente mi-mi-mi, muita frescura para o meu gosto. Agora qualquer coisinha é motivo de depressão.

Isso é uma empresa e não um balneário.

O que interessa são os números!

Se querem trabalhar aqui, ótimo. Se não querem, tem quem queira.

São 14 milhões de desempregados no mercado, gente.

Temos onde escolher…

 

Alguns diretores balançam a cabeça em sinal de aprovação. Neste momento, entra na sala a secretária do Alex.

SUZANNA (PA): Sr. Alex, me desculpe interrompê-lo, mas o senhor Jorge retornou a ligação e o senhor pediu para avisá-lo.

ALEX (CEO): Ah! Ótimo. Pede 20 segundos e eu atendo sim. Preciso falar com ele urgente.

Pessoal, é preocupante esta situação.

As pessoas são o nosso maior ativo, sempre nos preocupamos por eles, e, de repente, as coisas pioraram.

Não sei o que aconteceu, só que precisamos entender o problema e resolvê-lo urgente.

Eu preciso atender essa ligação imediatamente, porque estou atrás deste cara há dois dias. É o presidente da empresa que estamos negociando a compra.

Revisem o relatório, tomem as medidas e nos falamos na próxima reunião.

 

Termina a reunião…

Durante o jantar, José pergunta:

JOSÉ: O senhor tá preocupado né?

ALEX (CEO): Estou sim. Nunca tivemos um resultado tão péssima na pesquisa de clima como na de hoje? Não entendo o que aconteceu. Sempre cuidamos das pessoas.

JOSE: O senhor não me perguntou, mas eu vou falar. Eu achei estranho uma coisa.

Vocês pagaram para uma empresa perguntar para os funcionários d’ôceis o que eles acham da empresa, do trabalho e d’ôceis? É isso?

ALEX (CEO): Sim.

JOSÉ: Por que vocês mesmo não conversam com as pessoa?

ALEX (CEO): Porque elas mentiriam. Elas ficariam com medo de falar o que pensam do chefe pro próprio chefe, e falar mal da empresa para o dono da empresa, e assim por diante.

JOSÉ: Então não entendi, porque ôceis falaram que as pessoa mente na pesquisa também.

E tudo que saiu bom é mérito d’ôceis e o que saiu ruim é porque as pessoa reclamam demais e sem motivo.

igual o filho do meu primo Jão que veio estudar na cidade.

Quando ele passava na prova, o mérito era dele. Mas quando ele tirava nota vermelha ou repetia de ano, a culpa era dos professores. Ele falava que os professores pegava no pé dele à toa.

Para mim, essa história de empurrá a culpa pro outro, não costuma acabar bem não, Seu Alex!

O senhor conhece Antoine de Saint-Exupéry? O escritor do pequeno príncipe.

Ele disse: “Cada um é responsável por todos. Cada um é o único responsável. Cada um é o único responsável por todos.”

Mais uma vez Alex fica sem reação ao ver a José citar Antoine de Saint-Exupéry e também pela mensagem…

 

 

Imangens: BE&SK

Crescimento inorgânico é para crescer a empresa ou o ego?

Não foi fornecido texto alternativo para esta imagem

 

 

ALEX (CEO): Bom dia, pessoal!

Tudo bem?

Eu marquei esta reunião para falar sobre a integração.

 

Santos (CSO) respira com alívio e Alex percebe.

ALEX (CEO): O que foi, Santos?

SANTOS (CSO): Pensei que falaríamos dos números novamente e não deu tempo ainda, desde a semana passada, de implantar as medidas sobre as quais conversamos.

ALEX (CEO): Nem me fale dos números. Nunca estivemos tão mal, tão abaixo da meta. O conselho está me pressionando muito.

SANTOS (CSO): Bem, estamos abaixo, mas todos aqui sabemos porquê…

 

Alex (CEO) respira com ar de cumplicidade e resignação.

ALEX (CEO): Voltando à pauta da reunião.

Temos um problema enorme com a integração.

Faz quase seis meses que compramos a empresa e a integração está crua.

Os únicos pontos do nosso planejamento que foram finalizados no prazo foram a reestruturação e a otimização de custos.

O Fábio cortou o orçamento rapidinho.

No resto estamos atrasados. É inaceitável!

Edu (CIO), por que ainda estamos usando dois sistemas?

EDUARDO (CIO): O sistema que eles usavam era proprietário e a empresa está pedindo uma fortuna pela migração.

ALEX (CEO): Mas isso não foi avaliado e acordado na due diligence?

EDUARDO (CIO): Isso foi identificado, nós pedimos para eles conversarem com o fornecedor e nos disseram que não haveria problema.

ALEX (CEO): Então se vira. O antigo CIO agora está na sua equipe, não está?

Resolva isso já!

Se acabou, no próximo fechamento de mês não quero dois sistemas.

Cláudio (CHRO), o que está acontecendo?

Eu tive que assinar um monte de rescisão.

Pensei que já tínhamos terminado com a limpeza.

Bom, pelo menos espero que estejam indo os ruins.

CLÁUDIO (CHRO): Pior que não, os ruins nós mandamos embora, agora estão indo alguns bons.

ALEX (CEO): E por quê?

CLAUDIO (CHRO): Alguns porque estavam muito conectados com os que nós mandamos embora, um me falou que não se adaptou à nossa cultura, e outros afirmaram que nós impusemos nossa forma de trabalhar sem perguntar se eles concordavam. Tiveram dois ou três que disseram que, em alguns casos, eles tinham processos ou ferramentas melhores, mas nós os obrigamos a usar as nossas, isto representou um downgrade.

FABIO (CFO): Pera lá! Tem essa agora?

Quem comprou a empresa? Nós!

Portanto, quem dita as regras somos nós.

Que frescura do caramba! Eles deveriam estar agradecidos por fazerem parte de uma organização como a nossa.

ALEX (CEO): Tenho que concordar com o Fábio.

Ele fez um excelente trabalho na parte financeira da integração.

FABIO (CFO): Cortar é comigo mesmo. E como estava combinado, aproveitei a integração para cortar alguma gordura que a gente tinha. Aí o sindicato não enche o saco e ninguém fala nada no Glassdoor.

Eu aproveitei para mandar embora uns caras com salário baixo e contratar outros baratos.

Tem muito desempregado disposto a trabalhar por um salário menor.

Outra coisa que temos que aproveitar é o pessoal que está chegando com a integração, que querem mostrar serviço, que são ambiciosos.

Vocês têm que aprender a política do meio-a-meio.

Principalmente você Breno (COO), que tem a área com o maior TLC*.

BRENO (COO): O que é a política meio-a-meio?

FÁBIO (CFO): Pagar a metade do salário por trabalhar meio-período, 12 horas. Rsrsrsrsrsrsrs

Algumas pessoas riram, mas a maioria se sentiu desconfortável com a piada sem graça.

ROSA (CLO): Fábio, você não deve fazer mais este tipo de piada por aí. Se algum funcionário te ouvir, podemos ter problemas.

ALEX (CEO): Eu não imaginei que estivesse tão ruim assim.

Cláudio (CHRO), contrata uma pesquisa de clima urgente e vamos ver o tamanho do problema, se é que ele existe.

Estou um pouco fora do dia-a-dia porque a negociação da compra da próxima empresa e o conselho estão me absorvendo.

As coisas estão difíceis e preciso de vocês, tanto para finalizar a integração, como para melhorar os resultados.

Agora vamos produzir!

Quero o plano de integração finalizado este mês, não me interessa como, e a pesquisa de clima para a próxima reunião.

 

No caminho de volta a casa, Alex estava pensativo e não conversou muito.

José, levantou-se às 2:30h para beber água e viu o Alex na varanda fumando.

JOSÉSeu Alex,  bem com o senhor?

O senhor tem dormido pouco e mal, não faz mais as caminhadas,  com olheira…

ALEX (CEO): As coisas não estão saindo como eu imaginei. A ideia era acelerar o nosso crescimento de forma inorgânica, mas a minha equipe não está respondendo à altura este novo desafio.

JOSÉSeu Alex, por que o senhor quer crescer? Por que quer comprar estas empresas?

ALEX (CEO): Porque precisamos crescer José. Uma empresa deve crescer todos os anos porque o mercado exige isso.

Precisamos comprar empresas e ficarmos grande o suficiente para não sermos comprados.

Ter um portfólio maior, chegar a novos mercados, conseguir economia de escala, sinergias, enfim…

JOSÉ: Entendi. E a equipe do senhor pensa assim também?

ALEX (CEO): O que você quer dizer com isso?

JOSÉ: Nada não senhor.

Eu vou voltar para cama, o senhor deveria descansar também.

Ao voltar para a cama, José conecta a frustração de Alex com a sua equipe, a falta de comprometimento de alguns diretores e as atitudes deles, de estarem mais preocupados em agradar os investidores que em realizar seu trabalho.

 

José volta para a varanda.

JOSÉSeu Alex, o senhor conhece a diferença entre ser ambicioso e ganancioso?

ALEX (CEO): Não!

JOSÉ: Quando uma pessoa ambiciosa vê o senhor com uma camiseta bonita, ela quer trabalhar para comprar uma igual, ou melhor. Uma pessoa gananciosa, além de comprar uma camiseta igual, ela acha injusto que o senhor tenha uma camiseta tão bonita. Por isso, ela quer tomar a sua camiseta porque acha que merece mais que o senhor.

ALEX (CEO): O que isso tem a ver com a empresa? Você sabe de alguma coisa?

JOSÉ: Talvez tenha gente na equipe que, ao invés de trabalhar com o senhor para comprar muitas camisetas, tá querendo tirar a do senhor. Arrancar do corpo mesmo, sabe?

Boa noite, Seu Alex.

Durma bem.

 

* TLC = Sigla para Total Labor Cost

 

Imagens: BE&SK

Hard x Soft x Deep Skills: O que são e como definem a cultura da empresa

Este artigo foi publicado no dia 25/11/2020 na minha coluna no R7 e no inova360

 

Ter diversidade cultural na empresa é necessário, ter personalidades diferentes na empresa é enriquecedor, mas isso tem limite. Porém o Deep skill positivo é inegociável

Todo grande evento de alto impacto emocional, tais como guerras ou pandemias, provocam uma elevação de consciência e aumento de humanização nas pessoas.

Com o COVID-19 não foi diferente, por isso recentemente alguns consultores resgataram, oportunamente, um assunto bastante esgotado, a importância e o peso do soft skill nos profissionais.

Para quem não conhece a expressão vou contextualizar trazendo um trecho do livro Aprenda a criar riqueza sem gerar miséria com a Tecno-Humanização.

Há décadas nos concentramos em desenvolver os chamados hard skills, que são os conhecimentos técnicos, específicos de cada área de atuação. Estes conhecimentos são importantes, necessários, porém não suficientes”.

A primeira evolução veio de estudos como o realizado por Stanford e a Fundação Carnegie Mellon. Entre 500 CEOs estabeleceu-se que 75% do sucesso no trabalho, a longo prazo, é derivado dos soft skills e somente 25% dos hard skills.

Os soft skills são importantes ao longo da vida e na maioria das vezes marcam a diferença entre o sucesso de uma pessoa, tecnicamente medíocre, do fracasso do especialista, brilhante tecnicamente.”

O livro segue com outro trecho:

“Portanto, além de hard e soft skill conhecidos no mercado, precisamos desenvolver o que a Tecno-Humanização chama de deep skills.

São competências e principalmente atitudes que farão com que consigamos a motivação suficiente para desenvolver os hard e soft skill.

Emilio Duró, consultor e palestrante espanhol, define parte destas competências como Quociente de otimismo. Segundo Duró, esta é a chave para multiplicar o seu rendimento profissional e também para ser feliz.

Podemos citar alguns exemplos dos diferentes tipos de skills:”

 

 

O que a felicidade, compaixão, ética e honestidade têm a ver com uma empresa?

Para muitos a ética e a honestidade são delimitadas pela governança, que diz o que podemos e o que não podemos fazer. Mas a governança não diz o que devemos e o que não devemos fazer, como mostramos no artigo Governança corporativa não garante ética.

Em minha empresa, em primeiro lugar, eu analiso o Deep Skill, busco profissionais, com carácter, honestos, honrados, positivos, etc. Depois eu olho o soft skill, e por último o hard skill.

Para mim é muito importante estar rodeado de boas pessoas, sejam colaboradores, parceiros e até clientes.

Isso eu faço por opção pessoal, por convicção, por gestão da minha empresa e por egoísmo.

Sim, por egoísmo já que eu quero preservar a saúde do meu cérebro.

Nossa personalidade tem um componente biogênico, mas também tem uma parte que é sociogênica, que é influenciada pelo nosso ambiente, as pessoas ao nosso redor, os alimentos que ingerimos, nosso estilo de vida, enfim.

Por isso, eu quero distância de pessoas sem valores morais, não as quero em meu círculo de relacionamento, e em nenhum caso as quero em minha equipe ou em minha empresa.

Porque a cultura organizacional, o engajamento ao propósito, a forma de atuar no mercado de uma empresa dependem das pessoas que fazem parte da organização.

Por isso, uma empresa deve considerar o Deep skill na contratação, cuidar do Soft skill para o desenvolvimento do ser humano e melhoria dos resultados e valorizar o Hard skill para alcançar a excelência na entrega.

Seus clientes agradecerão e você notará nos resultados.

 

Imagem: Pixabay

Iluminismo Tecno-Humanizado: Inovação, tecnologia, negócio, consciência e humanização

Este artigo foi publicado no dia 18/11/2020 na minha coluna no R7 e no inova360

 

A ignorância é uma benção, mas ao ler este artigo você não poderá alega-la, terá que escolher: Seguir o atual ou o Iluminismo Tecno-Humanizado. 

Analisando a história, encontramos aprendizados que nos trouxeram até aqui como sociedade, e analisando o momento atual vemos o que devemos fazer para construir o futuro.

O Renascimento (século XIV – XVI), recebeu este nome devido a enorme revalorização à antiguidade clássica, porém com grandes transformações no âmbito político, cultural, social e econômico. Por exemplo, foi neste período que se produziu a transição do feudalismo ao capitalismo.

O ser humano ganhou espaço e passou a ser colocado no centro da criação, o que deu nome à principal corrente de pensamento da época, o humanismo.

No final do Renascimento (XVI) o surgimento de mentes brilhantes que construíram um movimento cultural e científico sem precedentes até o momento, iniciando a primeira Revolução científica.

Entre os séculos XVII e XVIII a Revolução científica continuou, porém dentro do período criativo mais rico da humanidade, o Iluminismo.

As ideias estavam centradas na razão como principal fonte de autoridade e defendiam ideais como liberdade, progresso, tolerância e fraternidade.

Estes ideais claramente foram se perdendo até os dias de hoje por diferentes motivos e nas últimas décadas construímos uma sociedade ilusoriamente próspera.

Nunca tivemos acesso a tantos bens de consumo e acesso a tanta tecnologia, mas isso não tem impedido que sejamos infelizes.

Hoje, em teoria, ninguém morre de uma simples infecção de dente, ou de doenças que matavam há um século, temos mais saneamento básico e conforto, e isso transmite uma sensação equivocada de segurança e progresso.

Obvio que estou generalizando e sei que ainda temos muito a fazer.

Mas é inegável que evoluímos bastante e tem gente pensando que isso é suficiente.

O modelo construído está baseado em que a sociedade do bem-estar está diretamente relacionada com o consumo. Ele é o combustível das empresas e o motor do consumidor.

Este modelo só para em pé se as empresas continuarem produzindo, crescendo e gerando lucro a seus acionistas, por outro lado as pessoas só são felizes quando compram e recebem sua dose de dopamina pela recompensa de ter conseguido um objetivo material.

Tenho a sensação de que as novas gerações sabem que este modelo é nocivo, que deixou um rastro de sangue enorme e que não estão dispostos a repetir o mesmo erro.

Cada dia surgem startups com impactos sociais e meio ambientais positivos. Elas são mais valorizadas pelos investidores, pelos clientes e pela sociedade.

Temos todos os ingredientes para construir um novo movimento que pode marcar uma época.

O século XXI não é uma continuação do século XX, é o momento de reconstruir o que foi destruído, corrigir os erros cometidos, explorar as ferramentas que temos à disposição, que são muitas.

Temos uma nova geração mais consciente, a pandemia elevou o nível de consciência e humanização das pessoas, e temos mais tecnologia e conhecimento do que podemos utilizar.

Se unirmos a tecnologia disponível e aplicarmos com consciência podemos mudar o rumo da história e construir uma sociedade, como o nosso propósito descreve, próspera e fraterna.

Colocar este conhecimento a disposição das startups é, no mínimo responsável, ignora-lo e seguir aplicando as fórmulas antigas para criar o novo é medíocre, se for por ignorância ou egoísta se for por interesse.

Estamos diante de uma grande oportunidade, podemos criar o novo Iluminismo Tecno-Humanizado. Explorar a riqueza da inovação, aplicando tecnologia para humanizar as empresas.

Temos o poder da escolha, podemos seguir o caminho da inércia e nos deixar levar pelo fácil e obvio ou ser promotores de um movimento que deixará um legado positivo para as próximas gerações.

E você? Qual é a sua escolha?

 

Imagem: Pixabay

Como ganhar mercado através de conquistar o coração do cliente

Este artigo foi publicado no dia 09/11/2020 na minha coluna no R7 e no inova360

 

Produtos de qualidade, preços competitivos, customer centric, experiência do cliente, e uma infinidade de técnicas e tendências que já não são suficientes

Crescer, crescer e crescer!

Aprendemos nas últimas décadas que todo negócio deve crescer, portanto ganhar market share tem sido obrigatório.

Encontrar nichos de mercado, oceanos azuis, novos negócios, enfim, seja o conceito ou a nomenclatura que for, o crescimento é o objetivo.

E este direcionamento é perfeitamente compreensível, enquanto a empresa cresce se fortalece no mercado e, na imensa maioria das vezes, por consequência enfraquece seus concorrentes.

Durante um tempo, muitos consultores aplicavam a alegoria de que um negócio é como uma bicicleta, se parar de pedalar a empresa cai.

Isso fazia sentido, porém, esta orientação ao crescimento ano após ano foi esgotando os espaços de mercado, e passamos a trabalhar para “roubar” mercado da concorrência.

Isso levou as empresas a buscarem diferenciação e a otimização de processos e custos, sem dúvida isso teve o seu lado positivo porque permitiu o surgimento de muitas ferramentas e metodologias e profissionalizar a gestão.

Além de buscar aumentar cota de mercado, o que representa um crescimento horizontal, muitas empresas buscam aumentar sua participação dentro dos próprios clientes, o que se denomina aumentar o share of wallet.

Até este ponto tudo funcionou, porém, a mesma motivação do crescimento ilimitado que fez com que as empresas e a economia crescessem é a mesma que contraria um dos princípios da Teoria Geral da Administração, que os recursos são finitos.

Enquanto há espaço para crescer, enquanto as coisas vão bem, todo mundo é bom e ético. Só conhecemos o caráter de um executivo quando as coisas estão difíceis.

E nos últimos anos vimos uma enorme quantidade de deslizes éticos em nome de um “bem maior”, seja ele manter os postos de trabalho da equipe, da geração de novos empregos ou da arrecadação de impostos. Isso sim, tudo amparado pela falsa segurança que transmite a governança corporativa. Para saber mais, ler o artigo Governança corporativa não garante ética.

O crescimento se mostrou nocivo, por isso a Tecno-Humanização recomenda que as empresas elaborem seus planos baseados no desenvolvimento e não no crescimento. Para entender a diferença, leia o artigo Crescimento vs. Desenvolvimento.

O desenvolvimento é mais amplo e tem o crescimento como parte de seu conceito.

Porém, a forma que a Tecno-Humanização orienta as empresas a ampliarem sua participação nos orçamentos de seus clientes (share of wallet) é aumentando o share of heart, ou seja, aumentado o espaço no coração de seus clientes.

Há cinco anos a conquista de clientes pelo engajamento a um propósito, por ser uma empresa consciente, pela humanização era apenas uma tendência, hoje é uma necessidade.

Para que o conceito do share of heart fique mais claro podemos citar como exemplo o que a marca de roupa Reserva fez no dia das mães de 2019.

A Reserva decidiu fechar todas as lojas no dia das mães, que é o considerado o segundo dia mais forte do comércio, depois do Natal.

O fechamento implicou a perda de 5% da receita do mês, porém, para ser coerente com o que a empresa acredita, tomaram a decisão de comunicar a seus clientes e pedir que antecipassem suas compras.

A justificativa para a ação era “porque nossos colaboradores também têm mãe” e merecem passar este dia com elas.

A marca não revelou o impacto da ação, mas os resultados da Reserva têm crescidos todos os anos, até o ponto de ser tornar atrativa e fazer uma aliança com o grupo Arezzo&Co criando o maior grupo de moda e lifestyle do país.

Para aumentar as vendas as vezes não é necessário fazer promoções, ou lançar novas coleções, basta conquistar o coração de seus clientes, trocando o share of wallet pelo share of heart.

É preciso ter coragem para criar modelos de negócios conscientes e humanizados

Este artigo foi publicado no dia 03/11/2020 na minha coluna no R7 e no inova360

 

Devemos ser gratos ao que conquistamos nas últimas décadas e riqueza gerada, mas chegou a hora de reconhecer que é o momento de mudar a forma de fazer negócios

O que você acharia se o governo decidisse que você não tem o direito de comprar o seu próprio carro, que ele se autoproclamasse responsável de repartir a riqueza e definisse que, como não há dinheiro para comprar carro pra todo mundo, além do transporte público, o meio de locomoção individual será bicicleta para todos. Porém, pelo histórico deste modelo, com o tempo tão pouco haveria recursos para manter as bicicletas, e elas ficariam velhas, obsoletas e malcuidadas.

Este cenário não funciona e sou totalmente contrário a ele porque acredito na propriedade privada, na meritocracia e na liberdade de escolha.

Mas quando olho para o outro modelo, no que eu acreditava, o cenário que vejo é, pessoas que se convenceram que comprando 5 carros de luxo estão gerando emprego para que outros possam andar com suas bicicletas velhas, e mais, o imposto gerado fará com que o estado construa ciclovias.

A teoria é boa, funcionou por muito tempo, porém ao incluirmos o ego e a avareza corporativa na equação, o modelo desmoronou.

Não acredito em sociedades que nivelam por baixo a pessoas com talentos e capacidades diferentes.

Mas também não acredito em um modelo onde há uma concentração de riqueza a ponto de gerar um desequilíbrio social que nos leve ao caos.

Segundo o relatório de Oxfam, Recompensem o trabalho, e não a riqueza, de toda a riqueza gerada no mundo em 2017, 82% foi parar nas mãos do 1% mais rico do planeta. Enquanto isso, a metade mais pobre da população global – 3,7 bilhões de pessoas – não ficou com nada.

Estes números demonstram que o modelo socioeconômico que temos, está esgotado.

O modelo corporativo que busca somente o lucro pelo lucro, e menos ainda ao que buscam somente o lucro justificando que estão criando riqueza para todos.

Somos parte de um ecossistema único, vivemos em sociedade e, inevitavelmente há uma interdependência de todos.

A inconsciência corporativa de fazer mais com menos e de crescer dois dígitos ano sobre ano por tempo ilimitado, sem se importar com as consequências provocadas nos levaram ao limite do aceitável.

As políticas de crescimento agressivas e sem limites corromperam o modelo de economia de mercado, que até o momento era o melhor modelo que disponível e agora geram tanto ou mais problemas que soluções.

O ex-primeiro ministro britânico Benjamin Disraeli disse:

Uma sociedade só tem chance quando os homens de bem tem a mesma audácia que os corruptos”.

Esta frase foi dita no contexto político, mas se pensarmos que todos nós, seja por ambição desmedida ou simplesmente por covardia, corrompemos um modelo e provocamos um desequilibro que nos prejudica a nós mesmo.

Chegou a hora, na verdade já passou o momento de reinventar o capitalismo, melhora-lo, aproveitar tudo o que ele tem de bom, que são muitas coisas, e corrigir os pontos que não funcionaram que também são muitos.

Construir uma economia próspera baseada na empatia e na compaixão não é trivial.

É complexo porque existem muitas crenças e paradigmas que foram construídos nas últimas décadas, incluso que contam com o aval dos resultados porque funcionaram durante um tempo.

É muito mais fácil seguir a corrente e se esconder atrás dos clichês de que “isso é assim”, “esse é o jogo” ou “eu não posso fazer nada”.

A frase mais covarde que um executivo pode dizer, após fazer algo que ele sabe que não está bem ou que ele não acredita, é:

“Se eu não fizer alguém vai fazer”.

Se não estamos satisfeitos com a sociedade em que vivemos, façamos algo para mudar. Se não estamos felizes, façamos algo para ser.

Criar empresas humanizadas, que constroem uma sociedade melhor, requer coragem e humildade.

Humildade para reconhecer que o modelo atual está esgotado.

E coragem para colocar como prioridade o coletivo e colocar o ser humano no centro do processo de transformação.

Aplicar a tecnologia para humanizar empresas, resistir a tentação de deixar o fácil para fazer o correto.

E aprender a criar riqueza sem gerar miséria com a Tecno-Humanização.

 

Imagem: Pixabay

Como medir o retorno dos treinamentos de vendas?

Este artigo foi publicado no dia 27/10/2020 na minha coluna no R7 e no inova360

 

A tecnologia bem aplicada pode ser uma grande aliada no processo de treinamento de vendas e principalmente na mediação da eficácia do treinamento.

“Se você acredita que o treinamento é caro, experimente a ignorância”

Esta frase foi dita por Derek Bok, na época que era reitor de Harvard, em uma audiência no congresso americano onde um senador criticava os altos custos do ensino americano.

É bastante obvio e antigo que um negócio não existe sem vendas e que é fundamental oferecer as melhores técnicas, metodologias, conceitos à força de vendas para que sejam capazes de transmitir todas as características e diferenciais de seus produtos e serviços.

Conceitos de vendas consultiva, técnicas de persuasão, venda por canal, multinível, Spin Selling, aplicação de gatilhos mentais, entre outros.

Com os novos conceitos, surgiu uma indústria que tem avançado em paralelo com novas técnicas e metodologias de treinamento. É tão importante a forma de transmitir quanto o conteúdo que se transmite.

Por exemplo, no início dos anos 90 se popularizou o conceito de role play, de simular situações reais e colocar em prática a teoria aprendida.

Com o crescimento desta indústria, surgiu também a preocupação em treinar a força de vendas, investir em treinamentos caros e o colaborador deixar a empresa levando o conhecimento adquirido à concorrência.

Se há uma coisa pior do que formar colaboradores e eles partirem, é não os formar e eles permanecerem.

Henry Ford

No início dos anos 2000, eu trabalhei em uma empresa na Europa que, para tentar evitar esta situação criou um documento que fazia os colaboradores assinarem dizendo que receberiam cursos e certificações, mas se deixassem a empresa em menos de um ano deveriam pagar o curso recebido.

Sinceramente nem sei se isso seria legal nos dias de hoje, e mesmo que fosse, não faz mais sentido buscar a retenção de um colaborador, o ideal é que isso aconteça por engajamento.

Richard Bronson, o bilionário fundador e CEO do grupo Virgin disse “Capacite bem seus colaboradores para que eles possam partir. Trate-os bem para que eles prefiram ficar”.

Há muitos anos não há questionamentos sobre a importância de se formar adequadamente a força de vendas, as grandes questões que levantamos e tratamos de resolver nas empresas são:

Como capacitar a força de vendas aplicando novas ferramentas, principalmente digitais e fazendo isso de forma remota?

A exigência de redução de custos nos últimos anos levou as empresas buscarem formas de otimizar os cursos através de ferramentas digitais.

Com o distanciamento social imposto pela pandemia, esta tendência foi acelerada.

O uso da tecnologia se tornou fundamental em treinamentos, porém é importante deixar claro dois pontos. Transformar um curso presencial em online é bastante complexo e não basta somente gravar um treinamento presencial e transmiti-lo online.

E o segundo ponto é, treinamentos remotos e online não substituem 100% aos presenciais, eles são complementares.

Como passar de um modelo de ensino a um modelo de aprendizado?

A maior parte do mercado de treinamento está baseado no conceito de ensino.

O instrutor ensina e transmite um conhecimento, porém essa é a parte menos importante, o que realmente importa é que o vendedor aprenda.

Estamos cansados de receber cursos onde é passada a teoria, mas não se garante que o aluno realmente aprendeu. O que é pior ainda mesmo tendo aprendido, se o conhecimento não for fixado com treinamentos repetitivos e simulações, ele não saberá usar quando chegar o momento.

Fechar uma venda depende de inúmeros fatores e a maioria deles são tomadas de decisões em frações de segundos que se não tiverem bem assimiladas e automatizadas não acontecem.

Em 2019, o piloto russo Damir Yusupov, teve que pousar um Airbus 321 em um campo de milho após atingir um bando de pássaros. Com esta manobra o piloto salvou 233 vidas e ao ser elogiado e tratado como herói pelo Kremlin ele disse que fez apenas o que deveria fazer.

Ao ser perguntado se ele ficou nervoso, ele disse que obviamente foi um momento tenso, mas ele não ficou nervoso porque ele “só” teve que repetir as manobras que havia treinado milhares de vezes no simulador.

Este é um exemplo claro de que o treinamento o capacitou para sua função.

Como medir a eficácia do treinamento de vendas?

Atualmente este é o ponto mais crítico porque se não somos capazes de medir a eficácia do treinamento, não posso determinar se funciona ou não.

No caso do treinamento de vendas a resposta parece obvia, um treinamento é eficaz se aumenta o volume de vendas.

Mas esta avaliação é bastante simplista, deixa de fora algumas variáveis que são importantes.

Tratando-se do mercado de consumo, o marketing ajuda a vender, depoimentos espontâneos em redes sociais ajudam a vender, influencers ajudam a vender.

Basta um youtuber lançar um desafio ou simplesmente aparecer comendo um snack para que seus seguidores façam com que a venda do produto aumente.

Portanto não podemos considerar que o aumento de vendas se deve somente a um curso, é preciso criar outros mecanismos para medir o ROI (Return of Investiment) de um treinamento de vendas.

Para conhecer uma solução basta acompanhar em nosso site o estudo de caso feito para a Mondelez, dona das principais marcas de snacks do país, como Lacta, Sonho de Valsa, Bis, Diamante negro, Trident, Halls, Oreo, Club Social, Tang, Philadephia, entre muitas outras.

 

Imagem: Rawpixel

Qual a responsabilidade do consumidor no caos corporativo?

Este artigo foi publicado no dia 19/10/2020 na minha coluna no R7 e inova360

 

Toda história tem dois lados e pode ser contada de diferentes formas. Consumidor consciente cria empresas conscientes, consumidor irresponsável…

Em mais de 70 artigos tenho falado sobre a responsabilidade das empresas na construção social.

Tenho apontado os pontos que considero importantes para as empresas elevarem seu nível de consciência e humanização para melhorarem seus resultados e construírem um mundo melhor.

Em muitas situações tenho denunciado, segundo minha visão, os despropósitos, hipocrisias, irresponsabilidades, sejam propositais ou por falta de conhecimento.

Mas será que o consumidor não tem nenhuma parcela de culpa em tudo isso?

Uma empresa obedece a dois vetores de força, um deles é a ambição de seus acionistas e o segundo é o comportamento de seus clientes.

Quanto maior a ambição maior a probabilidade de se tornar ganância.

E seguindo a brilhante frase de Eliyahu M. Goldratt:

“Diga-me como me medes e eu te direi como me comportarei”

A ambição desmedida de crescimento, só focada em resultados financeiros, aumenta consideravelmente o risco de cometer deslizes éticos em nome de um bem maior.

Normalmente as justificativas são gerar empregos e arrecadar mais impostos, mas a realidade é que esse bem maior normalmente é o bem próprio.

O segundo vetor de força é o comportamento do consumidor.

Pode ser consciente, buscando produtos e empresas conscientes e pagando um preço justo, ou pode ser como tem sido…

Exigindo menores preços, comprando em sites com produtos de procedência duvidosas ou diretamente de uma produção que provoca injustiça social.

Quantas vezes, em bate-papo com amigos vemos as pessoas reclamando que a qualidade dos produtos tem baixado, os comércios locais estão fechando, o desemprego aumentando, o governo não faz nada, e dez minutos depois conta que comprou um produto em um site chinês.

O produto comprado pode ser mais barato por vários motivos. Primeiro por economia de escala, por ter menor tributação, menor custo produtivo, mas também pode ser porque não respeita as condições mínimas de trabalho, não paga um salário justo, e assim por diante.

Mas não importa, como é mais barato eu fecho os olhos e compro.

Se a pessoa que produziu vive em condições de miséria não é nosso problema, está longe mesmo…

Se eu contribuo para destruir empregos e empresas locais, não me importa.

O único que importa é comprar mais barato!

Veja bem, não quero insinuar um comportamento protecionista e me fechar para o mundo, talvez é importante sempre avaliar com uma perspectiva mais ampla que o preço do produto.

O consumidor também deve elevar seu nível de consciência e considerar o impacto de seu comportamento.

Não seria justo considerar que todos os problemas que temos na sociedade são responsabilidade das empresas.

O consumidor tem o poder de mudar as empresas, mas não o exerce, é mais fácil reclamar, porém fazer o mesmo.

E não me refiro somente a produtos, também a serviços e conteúdos.

Conheço pessoas que passaram anos reclamando que a programação da TV caiu a qualidade, mas consome.

Reclama que não se fazem música como antigamente, mas consome a atual.

Então do que estamos falando?

Se eu considero que a qualidade não é boa, eu não devo consumir. Esta é a minha forma de exigir um aumento de qualidade.

Se a TV aberta é ruim em sua opinião e você não pode pagar por um conteúdo de maior qualidade, vá a biblioteca pública de sua cidade e pegue um livro e não dê sua audiência a quem não a merece.

Não é uma questão de dinheiro e sim de consciência.

Consumidor exigente motiva a empresas serem melhores e oferecem produtos de maior qualidade a preços mais competitivos.

Consumidor consciente exerce um vetor de força em mesma direção, porém sentido contrário à ganância corporativa, reduzindo seu impacto negativo.

Consumidor medíocre e irresponsável contribuem para que empresas sejam inconscientes, exercendo uma força na mesma direção e sentido de sua ganância, potencializando e incentivando seu comportamento nocivo.

Que tipo de consumidor é você?

Melhor ainda.

Que tipo de consumidor você quer (e vai) ser?

 

Imagem: Freepik

Qual será o futuro do trabalho no novo normal?

Este artigo foi publicado no dia 13/10/2020 na minha coluna no R7 e inova360

 

Estamos em um momento único de ressignificação da importância do trabalho para nós, os tipos de profissões e os modelos de trabalho do futuro

Você já ouviu ou se fez esta pergunta ultimamente?

Ela tem sido motivo de debate frequente nas Lives durante a pandemia.

Existem muitas variáveis a serem avaliadas.

Por um lado, a tecnologia que vai modificar os tipos de trabalho e a forma de executa-los. A tecnologia vai eliminar profissões e criar outras, destruir muitos postos de trabalho e criar outros que exigem qualificações diferentes.

O comportamento das novas gerações tem provocado uma grande mudança no trabalho e nas relações com as empresas.

As bases do compromisso do trabalhador com a empresa costumavam ser à necessidade ou a resignação, e agora passou a ser o propósito.

Embora ainda tenha um componente importante de subsistência, o trabalho aumentou consideravelmente seu peso na satisfação e desenvolvimento da vida pessoal do trabalhador.

A pandemia acelerou algumas tendências e consolidou outras como o trabalho à distância.

Qual o melhor modelo?

Presencial, home office, híbrido?

Por outro lado, a legislação e a cultura não estão preparadas para estes possíveis novos modelos.

Não basta dizer que agora podemos trabalhar de qualquer lugar e pronto, as pessoas se adaptam. É necessário que todos os implicados, a empresa, os líderes, os colaboradores, os clientes e parceiros entendam isso e atuem em consequência.

Qualquer que seja o modelo, exigem um processo de aculturamento e adaptação para que isso seja sustentável ao longo do tempo.

Os questionamentos e reflexões são constantes e necessários, mas o que me preocupa são as milhares ou milhões de pessoas que estão assistindo este momento como expectador.

Esperando o “como vai ser o futuro do trabalho”, esperando que alguém decida e defina como vai ser seu próprio futuro.

E se a pessoa não gostar do futuro que outros decidiram por ela?

Ela pode reclamar?

Por poder, pode… afinal de contas reclamar é um dos esportes nacionais.

Mas onde e para quem se reclama se você não gosta do mundo que criaram pra você enquanto você se omitia?

Tem um guichê pra isso?

Há uma frase que eu gosto muito do dramaturgo francês Philippe Destouches que diz:

Os ausentes nunca têm razão

Temos uma oportunidade grandiosa de participar deste debate, de somar, de agregar nossa visão, entender os diferentes interesses e pontos de vista, e dar o seu.

Devemos mudar a pergunta de como será o futuro do trabalho? por uma oração mais inclusiva e auto responsável e passar a dizer como eu quero que seja o futuro do trabalho.

Aproveitar ainda para incluir na equação a variável mais importante de todas e gerar a reflexão como eu quero que seja O MEU trabalho do futuro?

Entender todas as mudanças que estão acontecendo e criar a sua própria. Criar o seu espaço dentro do espaço maior.

E para isso não é necessário grandes recursos nem grandes oportunidades, basta entender que é possível você criar o seu trabalho do futuro ideal.

A partir daí, se buscam os recursos necessários e se constrói com o que se tem.

Acompanhe e participe ativamente deste momento de transformação do futuro do trabalho, absorva todas as informações, entenda todas as perspectivas, e crie o seu futuro do trabalho.

Você pode começar nesta quarta-feira, dia 14/10, no quadro Visão Tecno-Humanista do programa Inova360 na Record News, às 8h, vamos iniciar o estudo de caso da STATE Innovation Hub conversando com o Fernão Barboza e vamos abordar o futuro do trabalho pelo ponto de vista da Tecno-Humanização.

Depois, continuaremos o debate em uma Live, às 19h e você pode fazer parte deste processo de inovação aberta, inscrevendo-se aqui.

 

 

Imagem: Freepik