Qual é o limite das startups perderem dinheiro?

Este artigo foi publicado no dia 12/12/2019 na minha coluna no IT Forum 365

 

Os prejuízos dos unicórnios são estratégias ou uma bolha especulativa a ponto de estourar?

Pessoal, aproveitem para ler este artigo porque pode ser o último!

Talvez, em breve eu deixe de escrever, de dar palestras, treinamentos e mentoria.

Isso mesmo.

Tive uma ideia de negócio e vou ficar bilionário em 5 anos no máximo.

Não acreditam?

Vejam só, pensei em criar um supermercado delivery express.

Vou colocar uns painéis interativos no metrô, que simulem gôndolas de supermercado, WiFi para conexões com os pontos de vendas na superfície, leitores NFC e Bluetooth para identificar o cliente, dissipadores de aroma para soltar cheiro de pão na hora do lanche da tarde, cheiro de comida na hora do jantar, e assim por diante. Também vou usar big data armazenando dados de compras dos clientes, hábitos de consumo, renda, deslocamento, viagens, e analytics para traçar um perfil consumidor.

Vou integrar minha solução com Alexa, para que ela possa me avisar se está faltando algum produto de consumo habitual na minha geladeira, se é alguma data especial ou mesmo sexta-feira, e usando neuromarketing, sugerir produtos que com alta taxa de conversão.

Vou usar câmeras com reconhecimento facial para analisar fisionomia e semblante do cliente e assim analisar o seu estado de ânimo, e, dessa forma, poder passar publicidade que sugira subliminarmente produtos que o cliente pode querer comprar neste momento.

Se não for possível identificar totalmente o estado de ânimo pelas câmeras, o App conversará com o cliente, e usando IA com os módulos de reconhecimento de voz, identificar o humor.

Uso blockchain para criar meios de pagamentos e rastrear a logística.

Com toda esta tecnologia, as pessoas poderão fazer a compra enquanto esperam o transporte público.

Como eu vou saber o endereço do cliente, a distância que ele está de casa e o tempo que ele vai demorar para chegar, eu posso calcular o meu tempo de entrega máximo.

Eu terei tantas lojas “semi-virtuais” como estações de metrô como também alguns pontos de ônibus.

As imagens da gôndola interativa devem ser realistas, devem mostrar características do produto, dar sugestões de uso, de receitas em caso de produtos alimentícios, inclusive enviar para minha Alexa para que quando eu chegue em casa, ela já saiba o que eu quero fazer.

Vou negociar com os fabricantes e distribuidores um desconto agressivo, afinal de contas terei muitas lojas.

Após conseguir os investimentos, vou iniciar minhas operações.

Porém, o maior desafio deste tipo de negócio seria estoque e logística.

Manter um centro de distribuição (CD), centralizado com milhares de SKU, termo em inglês de Stock Keeping Unit, tem um custo enorme.

Nas grandes cidades, a logística é um desafio maior ainda.

Para as capitais a solução seria vários CDs e desta forma, aproximar os produtos aos clientes.

Só que este modelo seria inviável pelo alto custo de infraestrutura.

Porém, em época de desmaterialização, onde eu não preciso ter nada para comprar nem vender, basta conectar as pontas da oferta e da demanda, e como sou inovador e disruptivo, pivotei meu modelo, e vou unir a demanda do cliente com o varejo de proximidade.

O cliente compra pela plataforma, a plataforma envia a demanda para o comércio mais próximo da casa do cliente, e a entrega é feita através de uma parceria com alguma empresa de delivery.

A compra chega junto com o cliente em sua casa.

Para que o modelo seja rentável, a plataforma tem que pressionar muito o varejo local, que normalmente tem preços piores que os grandes varejistas.

A inovação, a disrupção, o crescimento são os únicos pontos que importam para o investidor. O fato de que a minha empresa vai pressionar o comércio local, provocando prejuízo nas empresas, é totalmente secundário, será relevado sob o autoconvencimento de que, graças a minha empresa, vai movimentar o varejo de proximidade que está seriamente ameaçado pelos grandes varejistas e pelo e-commerce.

Para dominar este mercado e evitar que outro player entre, faço várias rodadas de captação, para crescer e preparar a empresa para um IPO e, assim, crescer, crescer e crescer.

Objetivo: Unicórnio

Viram como é fácil?

Agora, se vocês me perguntarem se a minha startup ganha dinheiro, a resposta é imediata.

Não!

Primeiro tenho que crescer, dominar o mercado, internacionalizar, chegar a unicórnio, seguir crescendo, lançar novos produtos, crescer um pouco mais, para, em algum momento, no futuro, ganhar dinheiro…

Vocês já viram esse filme?

Uber, WeWork, Tesla, Pinterest, PagerDuty, Lyft, Didi Chuxing (dono do 99), e uma longa lista de empresas bilionárias que acumulam prejuízo trimestre atrás de trimestre.

Existem casos de empresas, como a Amazon Web Service, que usou o crescimento com prejuízo, por um tempo limitado, como estratégia, mas era uma empresa que tinha lastro.

Mas para a maioria das empresas é pura especulação.

Somos o único animal que tropeça duas vezes na mesma pedra.

Não aprendemos com a bolha das pontocom?

Com a bolha imobiliária na Espanha?

Com as subprime americanas?

Toda bolha, tem duas características muito nocivas:

A primeira é incentivar a especulação, transmitir a falsa sensação de que é fácil e rápido enriquecer, criando uma cultura de oportunismo e imediatismo.

A segunda é que a bolha enriquece a poucos e quando estoura, gera muita miséria em volta.

Pensando bem, acho que este artigo não vai ser o último.

Prefiro não enriquecer assim.

E você?

 

Imagem: Pixabay

Comprometimento não se compra, se constrói

Este artigo foi publicado no dia 17/09/2019 nos portais R7 e Inova360 e no dia 19/09/2019 no ITforum365

 

Quando o senso de dono é um objetivo e se tenta comprar comprometimento com dinheiro, o resultado a médio prazo costuma ser negativo

Nos últimos anos, muito tem se falado de senso de dono, especialistas em recursos humanos colocando o senso de dono como objetivo a ser perseguido pelas organizações.

Embora tenha vindo com uma nova roupagem este conceito não é novo, há muitos anos é conhecido como “vestir a camisa da empresa”.

Nos casos onde os colaboradores trabalhassem como “se fossem donos”, realmente “vestissem a camisa”, se conseguia um rendimento da equipe muito acima da media.

Nos anos 90, quando as empresas perceberam isso passaram a buscar este comprometimento como forma de melhorar seus resultados.

Estudaram os motivos que levavam a um colaborador a se comprometer e propiciavam todas as condições que isso acontecesse.

E quais eram estes motivos?

Estabilidade, dinheiro e ambição.

Isso era simples de resolver.

Bastava dizer, se o colaborador trabalhar muito, se comprometer realmente com a empresa, terá seu emprego “garantido”, ganhará mais em função da sua produtividade e poderá crescer na empresa.

O problema é que as empresas, nesta época, esqueceram de um pequeno detalhe.

Comprometimento é o ato de comprometer-se com alguém ou com alguma causa.

A palavra tem origem no termo em latim compromissus que significa fazer uma promessa recíproca.

Isto implica que a empresa deveria cumprir sua parte do trato…

Com o crescimento da informática e da automatização industrial, as empresas, em busca de otimização, despediram muita gente (não cumpriram com a estabilidade), pagaram mais somente à alguns colaboradores (não cumpriram a parte do dinheiro) e não promoveram a todo mundo (a ascensão nas empresas era uma pirâmide e não há espaço para todos no topo).

Mesmo sem cumprir com seus compromissos, a empresa insistia em seu discurso usando como exemplo as exceções, os poucos que conseguiam ganhar mais e subir de cargo, e lhes usavam como regra.

Porém, era um preço muito alto a ser pago pela empresa, para cada um que conseguia crescer, havia dezenas ou centenas de pessoas que se frustravam por não ter conseguido.

Neste momento, a estratégia era aumentar a aposta por parte da empresa para seguir com o modelo que tantos benefícios a trouxe.

Era o momento de dizer que: “Se você não conseguiu a promoção, se não ganhou mais dinheiro, é porque não se esforçou o suficiente…”

Muitas empresas passaram do “te pago uma remuneração pelo seu trabalho”  à  “te pago um salário e você me deve a sua alma” e viraram uma máquina de moer carne, de um lado entravam pessoas e pelo outro saiam, uma minoria feliz, porém a imensa maioria se dividia entre frustrados, resignados e doentes.

Ainda nos anos 90 surgiram os workaholics, pessoas que ficaram viciadas no trabalho, que antepunham o trabalho a qualquer outro âmbito da vida, e nesta década os depressivos e ansiosos.

O número chegou a ser tão alarmante que a França decidiu dar um basta a esta escravidão do conectado a qualquer hora em qualquer parte, e em 2017, criou uma lei que obriga as empresas de mais de 50 funcionários negociarem e elaborarem um código de conduta onde se define o horário que fica proibido enviar e receber e-mail, normalmente a noite e finais de semana.

Recentemente, no auge da política fazer mais com menos, o discurso de vestir a camisa voltou, porém com uma nova roupagem, travestido de senso de dono.

As circunstâncias mudaram, no mundo das startups vem acompanhado de, “se nos matarmos de trabalhar podemos virar um unicórnio” – tão possível quanto improvável – e nas empresas tradicionais também mudou, “ou me mato de trabalhar e faço o trabalho de três pessoas ou sou o próximo da lista”.

Eu acredito no trabalho duro, no esforço, na dedicação, porém também acredito que o trabalho deve ser muito mais que um meio de subsistência.

Vamos analisar o conceito de senso de dono desde o ponto de vista da Tecno-Humanização.

Utilizar o senso de dono como ferramenta para alcançar o objetivo de aumento de produtividade é perigoso, por vários motivos.

O primeiro, quando se pede (ou se exige) senso de dono por parte dos gestores e executivos, pode se produzir o surgimento de reino de taifas na empresa, a criação de pequenas facções onde cada executivo olha somente para o seu negócio e da mais importância para a sua parcela que para o todo.

Vou citar apenas um exemplo dos muitos que vivi em minha vida profissional.

Final de ano fiscal, a empresa precisava alcançar os objetivos, o diretor comercial (eu) tinha uma pressão enorme para bater as metas da empresa, disso dependia a continuidade de muita gente na empresa, inclusive a sua.

Fecha-se um grande projeto, é preciso entrega-lo para que se possa faturar e contar para os resultados da empresa.

O fornecedor não entrega os equipamentos porque tem débitos pendentes.

Sabem porque o fornecedor não recebeu seu pagamento?

Porque o diretor financeiro tem objetivos de cash flow, e como é “dono de seu negócio”, reteve os pagamentos.

É sua função velar para que finanças bata suas metas, o pequeno detalhe é que isso faz com que o diretor comercial (e a empresa) não bata a sua.

Este tipo de coisas gera enorme desgastes nas organizações, conflitos de interesses porque tem muitos “donos” de parcelas e poucos (ou nenhum) donos completos.

E já se sabe, cachorro com dois donos morre de fome…

E-mails, ligações, reuniões, escalações, para se chegar a um consenso, enquanto isso, o mercado lá fora correndo solto…

Outro ponto negativo do enfoque a que se da ao senso de dono é que muitas empresas tentam compra-lo.

E a moeda de troca já não é mais o dinheiro, não se consegue comprometimento nem engajamento (palavra mais adequada para os dias de hoje), com o talão de cheque nem com o chicote.

Para atrair e reter talento, para conseguir engajamento é necessário ter um propósito.

Um dos direcionadores mandatório da Tecno-Humanização no nível organizacional é Propósito.

Porém é muito importante entender que o propósito não é definido por uma agência de marketing, como acabou acontecendo com a missão, visão e valores no passado.

Não se trata de uma declaração de boas intenções se não de uma razão de existir real empresa, algo que está dentro dela e deve ser minerado.

Outro ponto importante é que não basta descobrir o propósito da empresa, é necessário conseguir o engajamento de todos os stakeholders a ele.

Para isso não basta um quadro na recepção, uma apresentação do presidente e um e-mail a todos os colaboradores, isso deve ser feito com algumas macro-ações e muitas micro-ações.

A Tecno-Humanização desenvolve este direcionador com muita diligência que se merece, com ferramenta e metodologia específica tratada por especialista. (em breve escreverei um artigo sobre propósito)

Ao final o senso de dono é bom ou não?

A Tecno-Humanização acredita que sim, porém o senso de dono deve ser por engajamento ao propósito e não pelo talão de cheque, coletivo e não individual, isso sim aumenta a produtividade e os resultados.

É fundamental que as empresas entendam que…

Comprometimento não se compra, se constrói.

Imagem: Pixabay