Como medir o retorno dos treinamentos de vendas?

Este artigo foi publicado no dia 27/10/2020 na minha coluna no R7 e no inova360

 

A tecnologia bem aplicada pode ser uma grande aliada no processo de treinamento de vendas e principalmente na mediação da eficácia do treinamento.

“Se você acredita que o treinamento é caro, experimente a ignorância”

Esta frase foi dita por Derek Bok, na época que era reitor de Harvard, em uma audiência no congresso americano onde um senador criticava os altos custos do ensino americano.

É bastante obvio e antigo que um negócio não existe sem vendas e que é fundamental oferecer as melhores técnicas, metodologias, conceitos à força de vendas para que sejam capazes de transmitir todas as características e diferenciais de seus produtos e serviços.

Conceitos de vendas consultiva, técnicas de persuasão, venda por canal, multinível, Spin Selling, aplicação de gatilhos mentais, entre outros.

Com os novos conceitos, surgiu uma indústria que tem avançado em paralelo com novas técnicas e metodologias de treinamento. É tão importante a forma de transmitir quanto o conteúdo que se transmite.

Por exemplo, no início dos anos 90 se popularizou o conceito de role play, de simular situações reais e colocar em prática a teoria aprendida.

Com o crescimento desta indústria, surgiu também a preocupação em treinar a força de vendas, investir em treinamentos caros e o colaborador deixar a empresa levando o conhecimento adquirido à concorrência.

Se há uma coisa pior do que formar colaboradores e eles partirem, é não os formar e eles permanecerem.

Henry Ford

No início dos anos 2000, eu trabalhei em uma empresa na Europa que, para tentar evitar esta situação criou um documento que fazia os colaboradores assinarem dizendo que receberiam cursos e certificações, mas se deixassem a empresa em menos de um ano deveriam pagar o curso recebido.

Sinceramente nem sei se isso seria legal nos dias de hoje, e mesmo que fosse, não faz mais sentido buscar a retenção de um colaborador, o ideal é que isso aconteça por engajamento.

Richard Bronson, o bilionário fundador e CEO do grupo Virgin disse “Capacite bem seus colaboradores para que eles possam partir. Trate-os bem para que eles prefiram ficar”.

Há muitos anos não há questionamentos sobre a importância de se formar adequadamente a força de vendas, as grandes questões que levantamos e tratamos de resolver nas empresas são:

Como capacitar a força de vendas aplicando novas ferramentas, principalmente digitais e fazendo isso de forma remota?

A exigência de redução de custos nos últimos anos levou as empresas buscarem formas de otimizar os cursos através de ferramentas digitais.

Com o distanciamento social imposto pela pandemia, esta tendência foi acelerada.

O uso da tecnologia se tornou fundamental em treinamentos, porém é importante deixar claro dois pontos. Transformar um curso presencial em online é bastante complexo e não basta somente gravar um treinamento presencial e transmiti-lo online.

E o segundo ponto é, treinamentos remotos e online não substituem 100% aos presenciais, eles são complementares.

Como passar de um modelo de ensino a um modelo de aprendizado?

A maior parte do mercado de treinamento está baseado no conceito de ensino.

O instrutor ensina e transmite um conhecimento, porém essa é a parte menos importante, o que realmente importa é que o vendedor aprenda.

Estamos cansados de receber cursos onde é passada a teoria, mas não se garante que o aluno realmente aprendeu. O que é pior ainda mesmo tendo aprendido, se o conhecimento não for fixado com treinamentos repetitivos e simulações, ele não saberá usar quando chegar o momento.

Fechar uma venda depende de inúmeros fatores e a maioria deles são tomadas de decisões em frações de segundos que se não tiverem bem assimiladas e automatizadas não acontecem.

Em 2019, o piloto russo Damir Yusupov, teve que pousar um Airbus 321 em um campo de milho após atingir um bando de pássaros. Com esta manobra o piloto salvou 233 vidas e ao ser elogiado e tratado como herói pelo Kremlin ele disse que fez apenas o que deveria fazer.

Ao ser perguntado se ele ficou nervoso, ele disse que obviamente foi um momento tenso, mas ele não ficou nervoso porque ele “só” teve que repetir as manobras que havia treinado milhares de vezes no simulador.

Este é um exemplo claro de que o treinamento o capacitou para sua função.

Como medir a eficácia do treinamento de vendas?

Atualmente este é o ponto mais crítico porque se não somos capazes de medir a eficácia do treinamento, não posso determinar se funciona ou não.

No caso do treinamento de vendas a resposta parece obvia, um treinamento é eficaz se aumenta o volume de vendas.

Mas esta avaliação é bastante simplista, deixa de fora algumas variáveis que são importantes.

Tratando-se do mercado de consumo, o marketing ajuda a vender, depoimentos espontâneos em redes sociais ajudam a vender, influencers ajudam a vender.

Basta um youtuber lançar um desafio ou simplesmente aparecer comendo um snack para que seus seguidores façam com que a venda do produto aumente.

Portanto não podemos considerar que o aumento de vendas se deve somente a um curso, é preciso criar outros mecanismos para medir o ROI (Return of Investiment) de um treinamento de vendas.

Para conhecer uma solução basta acompanhar em nosso site o estudo de caso feito para a Mondelez, dona das principais marcas de snacks do país, como Lacta, Sonho de Valsa, Bis, Diamante negro, Trident, Halls, Oreo, Club Social, Tang, Philadephia, entre muitas outras.

 

Imagem: Rawpixel

Como medir o ROI da humanização em tempo de transformação digital?

Este artigo foi publicado: no dia 12/11/2019 na minha coluna no R7 e no portal Inova360.

 

Precisamos rever os conceitos de ativos intangíveis na era do propósito

É possível medir o retorno de um abraço, da sinergia ou do propósito?

Não há dúvidas de que para gerir um negócio é preciso quantificar as ações e os investimentos.

E a necessidade de controlar os recursos e otimizar os resultados das últimas décadas gerou uma cultura de quantificação de qualquer ação ou investimento realizados pela empresa.

Na década de 70 Gartner criou o conceito de ROI1 (Return on Investment) que, traduzindo para o português, significa Retorno sobre o Investimento.

Outro indicador de gestão muito utilizado é o Payback, porque, tão importante quanto saber qual é o retorno sobre o investimento, é saber em quanto tempo eu vou recuperar os recursos investidos.

Em uma empresa bem administrada não se faz nada sem medir o ROI e a contribuição desta forma de atuar para a economia foi enorme. Graças a isto muitas empresas conseguiram manter suas as portas abertas ou crescer.

Estes conceitos foram levados às escolas de negócio e moldaram os executivos das décadas de 70 e 80.

Em seguida, surgiu a primeira dificuldade. Percebeu-se que a empresa possui muitos ativos intangíveis, como a marca, patentes, direitos autorais, licenças e franquias, dentre outros. E assim, surgiram especialistas em calcular, ou ao menos estimar, o valor destes ativos intangíveis.

Para que isso não se convertesse em achismo, o estado tivesse controle sobre os impostos, a concorrência entre empresas fosse leal e o mercado pudesse medir o valor e o desempenho das empresas de forma equânime, se fez necessário a criação de normas contábeis específicas e minimamente convergentes no âmbito internacional das mesmas.

Desta forma, tudo voltou ao seu devido lugar segundo os gestores, entenda-se, a boa e velha planilha. Tudo se mede, tudo se calcula e tudo se controla.

Os presidentes executivos voltaram a dormir tranquilos.

Com o crescimento das empresas de internet, baseadas em software, chegou a próxima dificuldade. Sim, o software já era contemplado nas normas contábeis como um ativo intangível, porém, neste caso é diferente. Não se trata de um bem adquirido pela empresa para gerir seu negócio, e sim, trata-se de o negócio em si; o software é a empresa ou a empresa é o software.

As avaliações são as mais diversas e as estimações muitas vezes das mais originais. Disto falaremos no próximo artigo sobre Valuation e a possível bolha que está se formando.

Voltando à mensuração das atividades atuais, a dificuldade chegou com a transformação digital. As empresas têm investido muito dinheiro em seus processos de transformação digital e, seguindo as recomendações dos gurus, fomentando-a como ponto principal da melhora na experiência do cliente (CX).

Medir o ROI da experiência do cliente passou a ser o desafio das empresas, segundo uma pesquisa do Gartner1. Em 2016 apenas 10% das empresas que investiram em CX conseguiram medir seu retorno, que é uma taxa muito baixa.

Quanto ao restante de empresas, 22% verificavam o retorno de maneira informal e sem dados financeiros, 23% esperavam conseguir medir no futuro, 13% não viam nenhum tipo de retorno e 14% não tinham certeza sobre a eficácia do investimento.

Porém, no ano seguinte, a pesquisa mostrou o crescimento das empresas que mediam formalmente o ROI dos investimentos em CX, chegando a 48%.

Estas medições são feitas através de KPI – sigla em inglês para “Key Performance Indicator”, que poderíamos traduzir como Indicadores Chaves.

Por exemplo, os principais KPIs utilizados para medir a experiência do cliente são o valor da vida útil do cliente, que é uma projeção simples de quanta receita um cliente pode, em média, gerar para a empresa – up-sell e cross-sell e a taxa de conversão.

Agora os presidentes executivos podem dormir tranquilos novamente?

Claro que não!!!

Ao menos em minha opinião, não deveriam.

Por dois motivos:

1º. Alguns destes cálculos são baseados em projeções e estimativas;

2º. Segundo e principal motivo é que nos últimos anos iniciamos uma nova era, onde o intangível não é mais somente o software ou a marca, incluímos duas variáveis nas organizações que nem o Comitê de Pronunciamentos Contábeis e muito menos a maioria dos gestores sabem como fazer para medir o ROI: Comportamento e Emoções.

Houve uma mudança brutal no comportamento das novas gerações e as emoções começaram a ser mostradas e devem ser consideradas dentro das organizações, como vimos no artigo Portal do Profissionalismo, onde as empresas não contratam um profissional e sim um ser humano completo.

Embora a discussão não deveria ser se a empresa deve ou não investir em propósito, felicidade, conscientização ou humanização, porque para a Tecno-Humanização este debate já deveria fazer parte do passado, ainda há muito trabalho por fazer neste campo.

Pasmem, mas ainda existem muitos executivos presos a um passado em que se buscava quantificar e controlar a quantidade de idas ao banheiro dos empregados. Sim, empregados, porque neste caso não posso usar o termo colaborador. Aqui, quando digo passado, não me refiro ao tempo cronológico, e sim, à mentalidade dos executivos.

Não nos surpreende o fato de, em geral, serem os mesmos executivos que se perguntam porque estão encontrando tantas dificuldades para captar e engajar talentos em suas empresas e melhorar seus resultados.

E de quem é a culpa?

Provavelmente eles devem considerar que, primeiro, é por culpa da falta de comprometimento desta nova geração de insolentes e descomprometidos e, segundo pela crise econômica.

Aqui, o nosso trabalho é ajuda-los a mudar o Mindset.

Vencida esta fase, a questão agora é se devemos medir estas ações.

Investir em felicidade e humanização sim é matemático e mensurável, mas não espere e não busque o ROI de cada ação que realize. A Tecno-Humanização te dará um retorno enorme no triple bottom line, a empresa será mais rentável e consciente, porque as ações e os investimentos em conscientização e humanização não se medem em si mesmas, e sim, nos resultados globais da empresa, frente aos aspectos econômico, social e meio-ambiental.

Portanto, reformulo a pergunta que fiz no início do artigo.

É necessário medir o retorno de um abraço, da sinergia ou do propósito?

 

1. ROI é um termo muito comum no mundo dos negócios e quer dizer retorno sobre algum investimento realizado.

2. Pesquisa Gartner

 

Imagem: Pexel