Sentido de urgência ou de pressa?

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JOSÉ: Bom dia, Seu Alex!

Só queria avisar o senhor que eu já recebi aquelas informação que o senhor pediu para os diretores. Só falta o Santos (CSO) pra entregar, mas ele me falou que manda agora de manhã. Ele não conseguiu mandar antes porque disse que tava vendendo e não tinha tempo.

Eu já vou começar a juntar tudo como o senhor pediu e, assim que receber a parte do senhor Santos, eu mando para o senhor. Só espero que ele me mande mesmo.

ALEX (CEO): Tranquilo José, ainda temos tempo. Me entrega quando terminar, sem pressa. Mas não conta para ninguém…

JOSÉ: Ué, não era urgente? O Seu Breno falou que fez na hora do almoço dele e a Dona Rosa fez ontem à noite.

ALEX (CEO): Relaxa, eles choram demais. E cá entre nós, o Breno precisa mesmo emagrecer.

Mas só para você saber, eu sempre peço com antecedência, aperto o pessoal, senão, não sai.

Sabe José, vou te ensinar uma coisa.

Tem um escritor americano que já escreveu mais de 20 livros e é professor emérito em Harvard, uma das universidades mais importantes do mundo e ele escreveu um livro que fala sobre o sentido de urgência.

A maioria das pessoas não tem o sentido de urgência, vão fazendo as coisas no ritmo que dá… e isso é coisa de medíocres e perdedores.

A mensagem que ficou para mim, a partir da leitura do livro, é que precisamos criar um sentido de urgência na empresa. Ou seja, tudo tem que ser “pra ontem” e fazer com que as pessoas desenvolvam isso, porque aqui somos vencedores e queremos estar alinhados com as técnicas de gestão mais modernas.

 

José fica pensativo…

JOSÉ: Mas se alguém perguntar sobre o relatório final e ele ainda não estiver pronto?

ALEX (CEO): Eu falo que estamos trabalhando nisso e logo desvio o assunto para outra coisa mais urgente e com maior prioridade.

Ninguém me fala nada.

Eu sou o CEO e dono da empresa.

JOSÉ: Então  né? Se o senhor tá dizendo que é assim…

ALEX (CEO): Bem, agora preciso que você corra atrás da assinatura dos NDA dos diretores para a reunião com o investidor.

Você já mandou para eles?

JOSÉ: Já sim, senhor! O senhor falou que era urgente, então mandei pelo sistema.

ALEX (CEO): Boa! Mas neste caso é urgente mesmo. Preciso que você vá de mesa em mesa pedindo que assinem, porque eu vou convocar uma vídeo urgente, para falar sobre a preparação da reunião com os investidores.

E se prepara que os gringos anteciparam a reunião para semana que vem e vamos ter que trabalhar no final de semana.

JOSÉ: Podexá

 

No caminho de volta para casa…

ALEX (CEO): José, dando continuidade aos seus ensinamentos e à conversa que tivemos hoje pela manhã sobre o sentido de urgência. É importante que você saiba que vivemos em um mundo exponencial, que tudo vai muito rápido, e, como eu sempre digo, precisamos estar alinhados com as melhores práticas do mercado.

Uma empresa moderna tem que ser ágil.

Lá no campo o ritmo é outro, vocês são lentos, muito devagar. Aqui precisamos de aceleração máxima, José!!! Rsrsrs

Entendeu?

JOSÉ: Ah! O sítio… Mas não se preocupe, eu entendi sim, senhor.

 

José suspira com um ar de nostalgia…

ALEX (CEO): Que foi? Deu saudade do sítio?

JOSÉ: Deu sim! Mas eu estava aqui pensando e fiquei com dó da Estrela e do Dourado. Ainda bem que eles vive lá.

ALEX (CEO): Quem são Estrela e Dorado? Imagino que sejam animais.

JOSÉ: São sim. A Estrela é a minha égua e o Dorado era o cavalo do pai. Todo mês a gente ia tomar banho de cachoeira. Era o nosso dia juntos. A cachoeira ficava meio longe, a gente pegava um dia de semana e passava o dia lá, ia de manhã e voltava à tardinha. Sábado e domingo não dava porque fervia de gente.

Tinha parte do caminho que a gente galopava, era plaino e a gente apostava corrida, era gostoso o vento no rosto. Mas tinha um lugar que a gente ia ao passo, atravessando o sítio do Seu Merivaldo. Oh homi caprichoso ! Na ida, a gente ficava olhando do lado direito da estrada, ele tem uns animal lustroso, uns cachaço que da gosto de . A mió panceta do mundo é a dele, eu o pai parava na volta e comprava panceta, lombinho e choriço pra gente assá uma carninha especial.

Na volta, a gente passava bem devagar pra olhar o outro lado da estrada, a muié do Seu Merivaldo tem umas flor bunita demais. Ela é bem caprichosa, que nem ele.

E a plantação ficava bem na direção do pôr do sol. As veiz, se tinha tempo, a gente parava só pra vê o pôr do sol daquele lugar, com a flor e as planta dela na frente. Parecia um cartão postal.

A mãe era amiga dela, e quando ela era viva, ela ia com a gente e parava lá e passava o dia com a Dona Cleide, cuidando das planta.

Depois, a gente apertava o passo e galopava de novo.

ALEX (CEO): Muito bonito isso José, ter esse costume de passar um tempo com seu pai e sua mãe. Mas não entendi, por que você falou que ficou com dó dos cavalos?

JOSE: Lá a gente aperta quando precisa apertar, galopa quando precisa galopá, mas trota ou vai ao passo quando pode ir.

Sabe Seu Alex, a cachoeira era bonita, mas o melhor do passeio era a viagem. Apostar corrida com o meu pai, ver as flores da Dona Cleide, ver o pôr do sol, passar pelos pinhero, sentir os cheiros, observar os passarinho, tudo isso faz parte do caminho.

Aqui, com esse tal sentido de urgência, cêis num presta atenção na viagem, só importa chegar antes no destino.

Se a Estrela e o Dorado trabalhassem aqui, iam ter que galopar o tempo todo, em pouco tempo eles se machucariam ou morreriam por esgotamento. Tudo bem, o senhor compraria outro cavalo pra substituir, mas isso é triste.

Na natureza, quando se acelera se perde a paisagem, e na vida, quando se acelera demais se perde detalhes que são o melhor da vida.

O que vocês perdem acelerando tanto?

Será que não estão perdendo alguma fase importante do desenvolvimento do produto ou do negócio?

As veiz as pessoa confunde ter urgência com ter pressa, ser ágil com atropelar tudo, e isso não é bão não.

 

“Não é por muito madrugar  que amanhece mais cedo”.

Provérbio popular

 

 

Tudo que puder ser feito mais rápido é melhor, mas tem coisa que tem que esperar o tempo certo.

Essa história do senhor pedir tudo urgente as pessoa num gosta não. Elas pode não falar nada pro senhor, mas que elas pensa… elas pensa.

Ninguém gosta de ficar sem almoço, trabalhar à noite ou no final de semana pra nada…

O senhor vai desmotivar o povo, ou vai deixar eles doente que nem o senhor deixaria a Estrela e o Dorado…

 

 

 

Imagens: BE&SK

Senso de dono: Cada um no seu quadrado e o ser humano no de ninguém

 

ALEX (CEO): Bom dia, pessoal!

Após a revisão dos nossos resultados do último mês, estou super satisfeito! Parabéns a todos os líderes, estamos bem em todos os KPI’s.

Batemos todas as metas!

SANTOS (CRO): Eu gostaria de aproveitar para dizer que conseguimos bater a meta de vendas, mas não dá mais pra trabalhar desse jeito.

ALEX (CEO): Como assim Santos?

SANTOS (CRO): Este mês não sei se vamos conseguir chegar… 

ALEX (CEO): Não começa a chorar que estamos no início do ano e o target já está negociado Santos.

SANTOS (CRO): Não estou negociando nada, estou falando sério. Eu tive que parar toda a equipe de vendas durante 3 dias, porque o Fábio bloqueou os fornecedores. Eles não entregavam os produtos, os projetos pararam e os clientes não deixavam faturar… Tivemos que ficar cuidando disso ao invés de vender.

FABIO (CFO): Se quiséssemos cumprir com os KPI’s financeiros, tínhamos que cobrar dos clientes e não pagar os fornecedores por uns dias. Não é o fim do mundo, vai, todo mundo faz isso!

O Alex vive dizendo que temos que ter senso de dono, que cada um tem que cuidar de sua área como se fosse sua, não é?

Foi o que fiz, cuidei da minha.

SANTOS (CRO): Mas eu não posso queimar a relação com os clientes, pedindo para eles liberarem o pagamento sem ter o projeto terminado. No próximo projeto isso vai custar dinheiro.

FABIO (CFO): Aí o Breno aperta um pouco os fornecedores, reduz os custos do projeto e tudo resolvido. (tom de ironia, uso de brincadeiras para cutucar o colega).

BRENO (COO): Claro, como se tudo já não estivesse apertado… Aproveitando o gancho, se quiserem suspender os fornecedores grandes OK, mas, não suspendam os parceiros de serviços pequenos. Primeiro porque eles param de trabalhar e segundo porque nós os asfixiamos desse jeito. 

FABIO (CFO): Breno, a política é para todos, senão a auditoria nos levanta uma inconformidade. Se a empresa não tem fôlego, não entra na piscina. Se quiser trabalhar com a gente, tem que aceitar as nossas regras. Quem é o cliente aqui? Nós ou eles? Você vive os chamando de parceiros, mas eles não passam de fornecedores que deveriam agradecer por dar-lhes projetos.

BRENO (COO): Que fácil se vê o mundo detrás da calculadora, no conforto do ar-condicionado da sua sala… Mas quando a equipe está no cliente, final de semana às 2h da manhã e precisamos da ajuda de um desses “fornecedores” como você se chama. Eu ligo, sem PO*, sem contrato, e o cara vem salvar o projeto, pra você bater as suas tão sonhadas metas…

ROSA (CLO): Tem fornecedor atuando sem PO nos clientes? Nem me fale isso, eu prefiro não saber. Isso é totalmente non compliance.

BRENO (COO): Tranquilo! Antes acontecia bastante, mas agora não acontece. Quase nunca.

(Sussurrou Breno)

Mas pera lá, não temos que cuidar do negócio como se fosse nosso? E a regra não tem que ser a mesma para todos?

Eu tenho que me virar para fazer as coisas acontecerem. Porque, se eu não entregar, é a minha cabeça que rola.

Portanto, cuido do meu negócio como se fosse meu, respeitando a governança da empresa, mesmo que seja no limite.

ALEX (CEO): E eu que pensei que a reunião de hoje seria tranquila. Era para comemorar os bons resultados, todo mundo vai ganhar dinheiro.

Mas já que vocês entraram no tema, todas estas coisas são normais. Fazem parte do negócio. Afinal, se quisermos ser competitivos lá fora, temos que aprender a ser aqui dentro também.

Agora vamos mudar de assunto…

CLAUDIO (CHRO): Eu tenho um tema muito preocupante. Apesar de a empresa estar batendo as metas, ganhando dinheiro a rodo, enfim, tudo indo muito bem, o nosso turnover não para de aumentar no último ano.

ALEX (CEO): Mesmo depois da divulgação da GPTW**?

CLAUDIO (CHRO): Sim!

FABIO (CFO): Se as pessoas não querem trabalhar aqui… Melhor que não fiquem mesmo. E o melhor de tudo isso é que se eles saem espontaneamente, não temos que pagar nada.

ALEX (CEO): Cláudio, precisamos entender o que está acontecendo e buscar uma solução rápida.

 

Neste momento, Alex olhou pro José e percebeu que ele tinha algo a dizer.

ALEX (CEO): José? Algum comentário?

JOSÉ: Pra falar a verdade Seu Alex, eu já estou aqui há algumas semanas e tava estranhando que tudo fosse tão certinho. Todo mundo tão amiguinho, hoje deu pra ver um pouco de bate boca, que nem quando o pai ia lá no buteco, tomava umas cana e começava a falar de futebol.

ALEX (CEO): Tá, mas o que você achou da discussão de hoje? 

JOSÉ: Ôceis fala o tempo todo que o mais importante pra empresa são os clientes. Os funcionário também são importante porque eles são os que trabaiam, num é?

ALEX (CEO): Sim. E nossa empresa é totalmente customer centric. Os objetivos que colocamos para todas as áreas são pensando nele, que elas façam seu melhor para entregar a excelência ao cliente.

JOSÉ: Pelo jeito não tá dando certo não Seu Alex. Acho que os objetivo dos cêis ficou mais importante. O senhor começou a reunião falando que o cêis bateram as metas e que todo mundo ia ganhar dim-dim.

Falaram de um monti de coisas, e quando falaram das duas coisas mais importante foi pra dizer que tiveram que pedir favor pros cliente pra bater as meta interna, e que os povo está pegando a matula e indo embora. 

Todo mundo tem o seu objetivo, mas quem tem o objetivo de atender o cliente e cuidar das pessoas?

ALEX (CEO): Todos os que estamos nesta sala, José. 

JOSÉ: Pois é… cêis falam desse tal “senso de dono”. Lá na roça a gente sabe que cachorro com dois dono morre de fome.

Pelo jeito aqui todo mundo faz ou acha que faz a “sua” coisa certa, pro seu próprio interesse, mas ninguém faz o que deve ser feito.

Que nem aquela música, cada um no seu quadrado, mas as pessoa não estão no quadrado de ninguém. 

 

 

*PO = Purchase order, em português, Ordem de compra ou pedido de compra.

**GPTW = Great place to work, em português, melhores empresas para se trabalhar. Anualmente é divulgado um ranking com as organizações consideradas as melhores, no âmbito nacional, regional, setorial e temático.

 

 

Imagem: BE&SK

Basta! A diretoria de recursos humanos deve acabar!

Este artigo foi publicado no dia 30/01/2020 no IT Forum 365

 

Não faz mais nenhum sentido reduzir o ser humano a um recurso. A nomenclatura reflete a forma de atuar.

Isso mesmo. Basta!

Começamos chamando o departamento que deveria cuidar das pessoas de recursos humanos e terminamos tratando os humanos como recursos.

Isso não é mais aceitável!

É inegável a contribuição de Taylor e Fayol para o desenvolvimento da administração moderna. A economia mundial e, consequentemente, o desenvolvimento da humanidade no último século se deve em parte ao trabalho realizado por eles.

Foram simplesmente brilhantes.

Porém, segundo o primeiro princípio da Tecno-Humanização:

Todo modelo, com o tempo, se deteriora e se distancia de sua finalidade inicial.

Por isso, vamos iniciar uma série de artigos sobre a estrutura organizacional atual.

O primeiro artigo da série fala sobre o departamento de Recursos Humanos.

O discurso que está na boca de todo executivo hoje é que precisamos inovar, fazer diferente, ser disruptivo, pensar fora da caixa (não gosto desta expressão).

O problema é que este discurso fica somente nisso, em uma declaração de intenções, as vezes por incompetência, outras por fazer parte do absurdo mise em scène corporativo onde se diz o que está na moda e se faz o que o bônus do trimestre manda. Sem se importar com o impacto gerado por nossas ações.

Mas a reflexão que me provoca esse discurso é que as empresas necessitam resultados diferentes, mas continuam fazendo as coisas da mesma forma que sempre foi feito.

Se Einstein levantasse a cabeça de seu túmulo, sentiria vergonha alheia e provavelmente diria:

“Senhoras e senhores, muitos de vocês usaram minhas frases em seus power points ou leram minhas frases em apresentações de outros, mas pelo jeito não assimilaram nada.

Principalmente à frase que disse que é insanidade continuar fazendo a mesma coisa e esperar resultados diferentes”.

Muito tem se falado sobre o RH 4.0, que ninguém sabe exatamente o que é, ou então vemos algumas escolas famosas oferecendo cursos de RH Digital… Tudo bem, mas que tal pararmos para pensar um pouquinho?

Não se trata de aprender a usar mais tecnologia para turbinar a ações de hoje.

Se muitos departamentos de recursos humanos têm participação discreta atualmente, não é a tecnologia que vai mudar este cenário e passar a dar relevância.

Não se humaniza uma empresa “digitalizando” o RH.

Recentemente, participei de um painel onde um dos painelistas comentou que possuíam uma solução de feedback e isso humanizava a empresa.

Tudo bem, tais soluções fazem parte do processo, são muito úteis e necessárias, mas ainda está longe de ser o ideal.

A Tecno-Humanização acredita que as palavras e as nomenclaturas são importantes, portanto, não podemos continuar chamando o departamento mais importante da empresa de recursos humanos.

Não faz sentido frequentar eventos que falam de propósito, dizer que a empresa é humanizada e colocar em seu cartão diretor ou diretora de recursos humanos.

Pessoas não são recursos, são seres humanos!

Outra coisa que mudamos é tirar o cargo de “diretor(a) de” e colocamos “responsável por”, não se trata apenas de uma questão semântica.

A preposição “de” indica uma representação institucional enquanto a preposição “por” ou suas variações “pelo ou pela” indicam um envolvimento direto, inclusive operativo, em sua área de responsabilidade.

Ser diretor(a) de recursos humanos é muito diferente de ser responsável pelo talento e cultura organizacional.

Vamos excluir desta discussão as atividades operacionais que são inerentes e necessários em ambos cenários. Vamos nos concentrar somente na visão estratégica.

Hoje, muitos departamentos de recursos humanos têm como prioridade treinamento, em alguns casos adestramento, medir o clima da empresa quando as coisas não vão bem e como tarefa mais árdua atualmente, buscar a forma de levantar a moral da tropa após processos de transformação digital.

Se o processo é bem-sucedido, deixa um clima pesado, de luto, pelas baixas causadas pela digitalização de processos e pelo estresse gerado pela mudança na forma de trabalhar em função da chegada de novas tecnologias.

Se o processo é malsucedido, além dos pontos anteriores, geram frustração e sensação de ameaça constante.

TI faz a transformação digital e RH sai recolhendo os cacos…

A prioridade da empresa é o resultado, e isso é inquestionável, porém o que a Tecno-Humanização preconiza é a forma como se busca este resultado e os meios utilizados.

A empresa atual coloca o resultado no centro, faz um planejamento estratégico, contrata profissionais pensando no perfil necessário, cria processos, enfim, faz tudo visando alcança-lo, e assim por diante.

Recursos humanos em muitas ocasiões, por não dizer na maioria delas, atuam de forma reativa, para dar suporte às áreas de negócio.

A Tecno-Humanização considera a área incumbida de cuidar de pessoas estratégica, elimina o Diretor(a) de Recursos Humanos e traz o Responsável pelo Talento e Cultura Organizacional.

Em nossa visão, pessoas não são um mal necessário como pensam, e demonstram, muitos empresários. Elas são o grande diferencial de uma empresa.

Desenvolver o ser humano, trabalhar o Mindset e a Humanização. Dado o seu papel estratégico, esta deve ser a prioridade do departamento de Talento e Cultura Organizacional.

A partir deste momento, mudar a forma das pessoas enxergam o negócio, seu trabalho e a forma que ele impacta o resultado da empresa, a sociedade e o meio ambiente, faz toda a diferença.

Trabalhar a inteligência emocional e o engajamento das pessoas ao propósito da empresa faz com que seja possível captar e engajar talentos, e os resultados mudam drasticamente de forma positiva.

A Tecno-Humanização inicia seus processos de transformação pelas pessoas e pela área responsável por Talento e Cultura Organizacional.

Transformação digital requer pessoas com mentalidade digital.

Organizações ágeis requerem pessoas com mentalidade ágil.

Organizações exponenciais requerem pessoas com mentalidade exponencial.

E assim por diante…

Não é possível transformar nada, se não transformarmos o Mindset das pessoas.

Algumas empresas, como a Malwee, tem sua CHRO Karina Vasques liderando o processo de transformação digital da empresa.

Novos tempos e nova economia requerem novos enfoques.

Fora diretor(a) de RH e o novo cargo de responsável pelo Talento e Cultura Organizacional deve, no mínimo, co-liderar os processos de transformação da organização.

 

Imagem: Pixabay

Governança corporativa não garante ética!

Este artigo foi publicado: no dia 15/10/2019 na minha coluna no portal R7 e no portal Inova360 e no dia 22/10/2019 no ITForum365.

 

A governança corporativa é mais do que tínhamos há 20 anos e menos do precisamos hoje

É preocupante ver como muitos executivos dormem tranquilos porque sua empresa tem uma boa governança.
Você dormiria?
Eu não e vou explicar o porquê.

Antes, porém, precisamos esclarecer o que é governança corporativa e quais seus princípios básicos.

Segundo a definição do IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa), governança corporativa é o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas.

A governança corporativa possui 4 princípios básicos:

  • Transparência – transparência de informação para transmitir confiança;
  • Equidade – tratamento justo entre todos as partes interessadas (acionistas, colaboradores, parceiros e clientes);
  • Prestação de contas (accountability) – que cada colaborador atue com diligência em suas funções e preste conta, não somente de seus resultados, mas também de sua forma de atuar;
  • Responsabilidade corporativa – garantir a viabilidade econômico-financeira do negócio.

Para cumprir estes princípios, são necessários estabelecer regras claras e estritas, considerar as leis em todos os níveis, definir processos e monitorá-los constantemente, para garantir que se cumpram.
Até aqui estamos todos de acordo que a governança é  extremamente importante e necessário em nossas organizações.
Definir regras e normas internas, assim como as leis,, garantir que sejam cumpridas, transmite muita confiança ao mercado, e isso é o que precisam as empresas para manter sua estabilidade institucional.
A governança, ao lado dos resultados financeiros e projeções de crescimentos são os pontos mais valorizados pelos investidores.

Qual o papel da tecnologia na governança corporativa?

A exigência de fazer cumprir centenas de regras por milhares de pessoas (internas e externas) gerindo milhões de dados, se torna praticamente impossível faze-lo de forma manual.
Processos, dados financeiros, atividade operacionais, que os executivos tenham todas as informações em tempo e forma, de maneira confiável para a tomada de decisão, para que o acionista tenha tranquilidade, os auditores e posteriormente os analistas de mercado tenham transparência e credibilidade das informações, tudo depende de tecnologia.
Pronto, até aqui, o artigo foi um comercial de margarina, morno, porém, correto, e poderia ser enviado para qualquer mídia econômica.

Muitos executivos pensam que a governança é o teto, sua gestão e sua empresa está protegida.
Porém, o que é considerado como teto para alguns, para a Tecno-Humanização é considerado solo, uma política de mínimos.

Cumprir a lei é necessário? Claro, é o mínimo.
Cumprir as regras internas? Sim, é o mínimo.
Ser transparente é importante? Sem dúvida.

Então qual é o problema?
Talvez, por viver em um mundo onde as empresas tem governança e tudo funcione bem, vocês não consigam imaginar onde está o problema.

Porém, vamos nos transportar só por um instante ao meu mundo imaginário, assim vocês vão poder entender o me raciocínio.

Vamos viajar a mundo onde poderiam ter empresas de delivery que pressionam tanto aos entregadores, que pagam um valor extremamente ajustado que acabariam induzindo ao colaborador a correr riscos com sua moto ou bicicleta para cumprir suas metas e ter uma remuneração no limite do digno. Já sei que alguns vão dizer que é melhor isso que estar desempregado e passar fome, mas se poderia fazer melhor.

Neste meu mundo imaginário, também poderia ter empresas que mantem o preço de um produto por um período longo de tempo, faz marketing disso e vende a imagem de que é orientada ao cliente e, portanto, sensível aos seus problemas, porém reduz sistematicamente a quantidade e a qualidade do produto vendido.

Também poderíamos encontrar empresas que desenham processos de captação de clientes com um, máximo dois passos, em contrapartida desenham processos de cancelamento com mais que o triplo de exigências.

Poderia existir, neste meu mundo imaginário, inclusive empresas que criem processos específicos, contratem profissionais especializados e treinamentos de venda e persuasão, que só se preocupam em vender. Sei lá, minha imaginação é fértil, e eu poderia inventar empresas de consórcio que vendem para pessoas que não precisam adquirir aquele bem, empresas de telefonia que vendam planos muito acima da necessidade do cliente, cadeias de fast food que desenhem campanhas baseadas em neuromarketing para atrair crianças, empresas do varejo que abusem de gatilhos mentais para entubar (me desculpem a expressão) um produto que sabem perfeitamente, de antemão, que o cliente não precisa.

E como minha imaginação não tem limites, eu cheguei até pensar que poderia existir empresas de credito pessoal que incitem o consumo, que fomentem e sugiram sutilmente que se o cliente não compra um determinado bem ou não faz uma viagem, ele é inferior aos seus amigos e familiares. E claro, se o cliente, após estar convencido de que precisa daquilo e não pode compra-lo, a empresa, como é boazinha, lhe empresta o dinheiro com juros de 4 a 8% ao mês.

Ainda bem que todas estas bobagens que eu imagino em meu tempo livre, não ocorrem no mundo real.
Então podemos afirmar que estamos salvos, porque as empresas que conhecemos tem uma forte governança, não é mesmo?

Tenho que reconhecer, eu sinto inveja de vocês que vivem em um mundo protegido pela governança corporativa, porque em meu mundo imaginário…

Governança corporativa não garante ética!

Como complemento ao artigo, conversamos com um especialista em governança corporativa e gestão de riscos, diretor a IIA  (Instituto dos Auditores Internos do Brasil) para conhecer sua opinião sobre a relação entre governança corporativa e ética, vale a pena ouvir

 

 

Imagens:  Pixabay

Os efeitos do excesso de tecnologia no ser humano e nas empresas

 

Este artigo foi publicado: no dia 01/10/2019 em minha coluna no portal R7 e no portal Inova360.

 

Todo excesso causa patologia! E o excesso de tecnologia está provocando doenças nas pessoas e problemas nas empresas

Pela primeira vez na história a quantidade de tecnologia disponível supera a nossa capacidade de assimilação e compreensão.

Esta é uma afirmação dura, porém verdadeira.

Vou tratar este tema em duas partes, primeiro falando sobre o impacto nas pessoas e depois nas empresas.

Você já teve a sensação de que foi superado pela quantidade de tecnologia e que não entende mais tudo o que está acontecendo à sua volta?

A cada bate-papo com amigos aprendemos a usar uma função nova que ainda não conhecíamos em nossos aplicativos ou instalamos algo novo que ainda não tínhamos.

Após mais de 6 milhões de anos de evolução e haver superado tantas dificuldades, o ser humano tem a falsa sensação de que controla tudo.

De repente, a quantidade de tecnologia desbordou esta sensação de controle.

E agora?

Todo excesso é prejudicial, sem exceção.

Nos inícios dos anos 90, o psicólogo britânico David Lewis, publicou um artigo “Dying for information” (Morrendo pela informação), e propôs o termo, Síndrome de Fatiga de Informação (IFS – Information Fatigue Syndromme). Com este artigo se iniciou um estudo que finalmente, em 1999, culminou em um livro “Information Overload”.

Após duas décadas, a quantidade de informação se multiplicou de forma exponencial, aumentaram os canais e a velocidade que ela circula e agravou este distúrbio.

Embora isso continue sendo um problema, em algumas pessoas disparou-se um mecanismo de defesa a este excesso de informação que é o de passar a ignorar toda a informação.

O cérebro diz, se eu não posso assimilar e filtrar toda a informação, eu simplesmente bloqueio e ignoro. O extremo de tentar ler e entender tudo não é bom, o de ignorar também não…

Mas antes mesmo de resolvermos este problema já surgiu outro, que talvez devesse ser chamada de Incapacidade de Assimilação da Tecnologia, ou para manter o padrão do IFS, TAI (Technology Absorption Inability).

A falta de capacidade de entender o processo de transformação tecnológica é tão grande, a falta de visão e de respostas sobre o futuro das profissões e dos postos de trabalhos derivados do processo de transformação digital é tão exageradamente grande, que está contribuindo fortemente para o aumento do Transtorno de Ansiedade.

Como apontado, o segundo motivo para humanizar as empresas no artigo – Entenda porque humanizar as empresas é necessário, urgente e rentável – mostramos que o Brasil é o campeão mundial de Transtorno de ansiedade quase três vezes acima da média mundial.

Este problema impacta as organizações de duas maneiras, a primeira é pelo absenteísmo. A depressão e o transtorno de ansiedade, segundo dados do Ministério do Trabalho, é a segunda causa de adoecimento no trabalho e a primeira causa de afastamento. Se as empresas não quiserem olhar pelo lado humano (que deveriam), ao menos que o façam pelo impacto e interesse econômico.

Construímos empresas que nos adoecem e isso não é motivo de orgulho para nenhum de nós.

O segundo problema que as empresas se enfrentam é que, ao existir tanta tecnologia, dedicam uma quantidade enorme de tempo em escolher uma tecnologia, estudam como integrar com as tecnologias atuais, iniciam a implantação e, em muitas ocasiões, antes mesmo de terminar já surgiu outra tecnologia.

Se a empresa cair na armadilha de focar somente na tecnologia, sem entender que ela é somente um meio e não um fim em si mesma corre o risco de ficar presa em uma teia de aranha onde faz muito esforço, investe alta soma e não sai do lugar.

Para profissionais liberais ou pequenos empreendedores esta situação também gera muita angústia, porque eles normalmente não têm conhecimentos nem equipe técnica para ajuda-los neste processo.

Em um workshop recente, uma participante disse que havia decidido fazer o workshop porque a falta de conhecimento profundo sobre o impacto da tecnologia no negócio dela, e isso lhe gerava angústia.

A incerteza tem um poder destrutivo muito grande em nossas vidas e empresas, não nos podemos permitir o luxo deixar que se instale em nós.

Então como devemos atuar?

Proibir e limitar as tecnologias?

Só de escrever a palavra proibir me provocou rechaço. Isto, em minha opinião está fora de cogitação.

Seria a mesma bobagem que se discutiu quando surgiu o documentário Super Size Me, alguém consumiu, de forma voluntária, durante 30 dias comida processada do McDonald’s, engordou e teve vários distúrbios em sua saúde.

Devemos proibir o fast food?

Claro que não!

Cada um deve controlar o próprio consumo.

No máximo, podemos fazer como o documentário e questionar o marketing, o incentivo inconsciente deste tipo de alimentação, os gatilhos mentais e técnicas utilizadas para atrair crianças, enfim, tudo isso é melhorável, porém, jamais proibir.

Da mesma forma acontece com a tecnologia, não devemos demoniza-la, e sim, aprender a utiliza-la a nosso favor.

O melhor, e talvez único, caminho para as empresas não caírem na roda de rota, de onde provavelmente fiquem pressas, correndo sem sair do lugar, fazendo investimento de milhões em tecnologia e avançando muito pouco (ou nada) seria contratar um profissional especializado em transformação, que entenda de tecnologia porém que tenha como principal característica e linha de trabalho, um perfil humanista.

Que coloque as pessoas no centro do processo de inovação e transformação digital e entenda que a tecnologia está para nos servir e que é um meio e não um fim.

Imagens:  Pixabay

Organizações multigeracionais

Este artigo foi publicado: no dia 28/08/2019 no ITForum365 e no dia 03/09/2019 em minha coluna no portal R7 e no portal Inova360.

 

Pela primeira vez na história da humanidade temos quatro gerações simultâneas no mercado de trabalho

Na minha época…

Quando eu era criança esta frase gerava certo pânico porque eu sabia que vinha história antiga que não me interessava. De jovem, passei a gostar porque era a oportunidade que eu tinha de conhecer os meus antepassados e entender melhor o meu presente. De adulto, senti muito não poder desfrutar mais das histórias porque os mais velhos já não estavam…

Qualquer semelhança NÃO é mera coincidência com as empresas.

Antes o jovem fazia trabalhos menos nobres e os mais velhos tinham o conhecimento, experiência e, portanto, o poder.

A transição era feita de forma gradativa e todos os jogadores aceitavam o jogo como parte de seu plano de carreira.

Porém, com a democratização da informação, o conhecimento chegou mais rápido aos jovens, a sociedade exponencial permite que a intensidade em que vivemos acelere o processo de experiências e maturidade das novas gerações e isso nos leva à que os jovens já não queiram esperar a “sua vez”, eles a fazem.

Tudo isso tem gerado muito conflito nas organizações.

Ainda tem gente dizendo, nos bate-papos de amigos de 50+, coisas do tipo: “A geração de hoje não quer saber nada com nada”, “são muito mi-mi-mi”, “não estão comprometidos”.

Em paralelo, os (cada vez) mais jovens estão traçando seu caminho, alguns ainda aceitam o mundo corporativo tradicional, porém sem aceitar seu tradicionalismo e questionando tudo, e outros estão empreendendo.

Até aqui nada novo, só estava contextualizando, mas…

A novidade é que pela primeira vez na história da humanidade, temos quatro gerações simultaneamente no mercado de trabalho.

Não há opção, aprendemos a lidar com a multigeracionalidade ou temos um problema.

Além de ser uma bobagem, não é necessário aceitar 100% do que pensa e faz cada geração, mas é fundamental entendê-las, aceitar o que se está de acordo, debater o que não, mudar o que se pode e respeitar o que não se pode.

Para isso precisamos de duas características fundamentais: respeito e tolerância. Ambas são inerentes a organizações humanizadas.

E como se faz isso?

Antes de dar alguns exemplos de como a Tecno-Humanização leva isso às empresas, vou contar um caso que ilustra o que fazemos.

Em um colégio, aumentou muito a violência entre alunos do ensino médio e do ensino fundamental. Os maiores hostilizavam os mais novos.

A diretora tomou uma medida brilhante, criou um programa onde cada criança mais velha almoçava com um mais novo, e lhes incentivava a conversar. Eles tinham que contar coisas de suas vidas, o que eles gostavam, o que havia acontecido no dia anterior etc..

No início, as conversas eram monossilábicas (típicas em adolescentes), mas após dois meses, eles conversavam e se divertiam.

Após três meses a escola desenvolveu atividades integradas entre grupos de diferentes idades.

O interessante que os relacionamentos passaram a ter um vínculo de carinho e cuidado, similar ao de irmão mais velho. O resultado foi sensacional, a violência e hostilidade desapareceram e a conclusão foi: conhecer e reconhecer no outro, através de conversas, um ser humano que como você, tem medos, tristezas, alegrias, sonhos etc..

A Tecno-Humanização se inspirou neste caso para aplicar algumas das técnicas que utilizamos para humanizar as empresas.

Vamos a alguns exemplos.

Em 2016 eu conheci um App que se chamava Never eat alone (hoje tem outro nome), que foi criado para ajudar as pessoas socializarem em grandes corporações e não almoçarem sozinhas. Eu usei o App a meu favor e o apliquei para criar conexões nas empresas. Três almoços da semana eram aleatórios (o algoritmo escolhia pessoas por áreas de afinidades), outro dia a pessoa podia agendar com uma pessoa específica, de pessoas de outras áreas ao presidente da empresa, e outro dia estava permitido agendar com amigos da empresa. Nestes almoços as pessoas eram instruídas a conversarem sobre assuntos não relacionados à empresa.

Outra ferramenta que utilizamos é uma plataforma que eu tive o imenso prazer de conhecer e participar este ano, a AWAKEN TALKS. É uma plataforma onde pessoas contam suas histórias de vida, seus momentos de despertar e suas superações, e através delas inspiram  outras pessoas.

Desde o ponto de vista corporativo, quando as pessoas percebem que o “colaborador 436”, que se senta na outra ponta do andar, é um ser humano, como eu e como você, que padece das mesmas angústias ou que se fortalece com as dificuldades da vida, surge empatia e tratar com o “Sr. José do faturamento”, um senhor desconhecido de cara fechada, passa a ser muito mais fácil.

Ao trazer estas técnicas, entre outras, rompemos a barreira do preconceito etário e criamos uma convivência mais respeitosa e enriquecedora através da empatia.

No contexto das organizações multigeracionais, não é garantido que uma pessoa da geração baby boomer ou X, possa agregar algo em projetos de holocracia, métodos ágeis ou tecnologias exponenciais, mas com certeza podem dar o equilíbrio que qualquer empresa precisa, podem inspirar, podem mostrar como se faz as coisas e em muitos casos, como não devemos fazê-las, seja por orientação ou por exemplo.

Não estamos vivendo em uma era de mudanças e sim uma mudança de era.

O que nos trouxe até aqui, não é o que vai nos levar daqui em adiante, portanto, em muitos casos é importante entender o modelo anterior para não o repetir.

Em qualquer caso, saber aproveitar os benefícios da multigeracionalidade é ter um negócio mais saudável construindo um mundo melhor.

Imagem: Pixabay

Cuidar das pessoas aumenta a taxa de sucesso da transformação digital

Este artigo foi publicado: no dia 21/08/2019 no ITForum365 e no dia 27/08/2019 em minha coluna no portal R7 e no portal Inova360.

 

Contratar uma empresa de tecnologia para fazer sua transformação digital é tão absurdo quanto um laboratório farmacêutico cuidar da sua saúde

Sinceramente eu não entendo…

Se você não contrata um laboratório farmacêutico para cuidar da sua saúde, por quê contrata uma empresa de tecnologia para fazer a sua transformação digital? Se você contratasse um laboratório farmacêutico para cuidar da sua saúde, o que ele te recomendaria como a única solução para ser saudável?

O que ele te venderia? REMÉDIO.

A questão é que para cuidar da sua saúde você não precisa de remédio, você precisa dormir bem, se alimentar de forma saudável, praticar atividade física, buscar equilíbrio em sua espiritualidade, e, eventualmente, quando fica doente, você precisa de remédio. É exatamente isso que acontece quando você contrata uma empresa de tecnologia para fazer o seu processo de transformação digital, eles te vendem TECNOLOGIA.

E para um processo de transformação tecnológica, você precisa fundamentalmente, preocupar-se e ocupar-se das pessoas, depois do modelo de negócio e para viabilizar esta transformação, aplicar tecnologia.

Leia o artigo –  Fique atento: as tecnologias analógicas também vão impactar a sua vida para entender porque eu já não falo transformação digital e sim transformação tecnológica

Esse é um erro de conceito e o mais comum no processo de transformação digital das empresas. Olhar somente para a tecnologia é se preocupar com o final sem cuidar do processo de transformação em si.

A BE&SK encontrou o modelo matemático que explica este erro e mostra o caminho para corrigi-lo.

Modelo matemático: Viés da sobrevivência

Durante a segunda guerra mundial os EUA encomendaram a seus engenheiros que reforçassem seus aviões para evitar que fossem abatidos.

Como era inviável por peso, blindar todo o avião, os engenheiros analisaram os aviões que regressavam de combate e definiram as áreas com mais furos de balas como as áreas mais frágeis e, portanto, as que deveriam ser reforçadas.

Esta estratégia se mostrou um fracasso e os aviões americanos continuavam a serem abatidos. E sabe por quê? Porque os aviões analisados eram os que sobreviviam ao ataque, portanto, os furos de balas mostravam as áreas, que mesmo atingidas, não eram tão críticas porque o avião resistia ao ataque.

O matemático e estatístico Abraham Wald, que conhecia o viés de sobrevivência, e participou do SRG (grupo de pesquisa de estatística) encarregado de resolver este problema, mostrou que as partes que deveriam ser reforçadas eram justamente as que não possuíam tiros, porque provavelmente eram as que, quando atingidas derrubavam os aviões (tanque de combustível, motor e piloto).

Hoje, este modelo matemático, com ferramentas mais modernas, é usado por fundos de investimentos para bater índices de referências do SP&500.

Como o viés de sobrevivência nos ensina a aumentar a taxa de sucesso do processo de transformação digital?

Ao aplicar tecnologia para resolver seus problemas atuais, a imensa maioria por não dizer todos, estão relacionados ao crescimento, tais como aumentar as vendas (receita), reduzir custos, otimizar seu negócio e seus processos, isso significa blindar a parte que, mesmo atingida, mantém o avião no ar.

Não é a tecnologia que vai resolver estes problemas, ela só vai digitalizá-lo.

E como eu mostrei em meu artigo Crescimento vs. desenvolvimento, digitalizar este jogo só acelera o colapso.

Quando uma empresa digitaliza seus processos para melhorar a experiência do cliente, ela impacta seus clientes, transformando a forma de entregar seu produto e a forma deles consumi-lo. Isso gera mudança de comportamento nos clientes e na sociedade.

Quando a tecnologia é usada para otimizar processos, isso impacta os produtos, serviços, colaboradores, a forma de trabalhar, a cultura organizacional etc.

Em qualquer caso, sejam impactos internos ou externos, a transformação digital não acontece no datacenter, ela SEMPRE acontece nas pessoas.

Ao colocar a tecnologia no centro do processo de transformação digital a empresa está olhando para o lado errado.

Como resolver este problema?

A Tecno-Humanização coloca o ser-humano no centro do processo de inovação e transformação digital, a partir dele, desenha uma organização rentável e consciente que resolva problemas reais do ser-humano, e então, aplica tecnologia para viabilizar este modelo.

Obviamente a tecnologia tem muita relevância no processo de transformação tecnológica, porém elas são um meio e não um fim me si mesma.

A tecnologia representa menos de 20% do processo de transformação tecnológico de uma empresa, e sua função é viabilizar um processo de transformação mais amplo.

Esta afirmação é feita de acordo com o modelo de transformação digital ativa e passiva da BE&SK (escreverei um artigo em breve falando sobre isso), e ajuda as empresas a entenderem o porquê os estudos de McKinsey, Forbes, Wipro, Gartner, mostram que mais de 70% dos processos de transformação digitais não funcionam.

Todo processo de transformação, seja tecnológico, de negócio, comportamental, sempre começa e termina no ser-humano, organizações e negócios só existem por e para o ser-humano, pensar de forma diferente é atuar contra si mesmo.

E neste caso, termino como comecei.

Sinceramente eu não entendo…

Imagem: Pixabay

Entenda porque humanizar as empresas é urgente, necessário e rentável

Este artigo foi publicado no dia 09/07/2019 em minha coluna no portal R7 e no portal Inova360.

 

Estamos a ponto de colapsar o planeta e a economia e as pessoas atuam como se não vivessem aqui

Nos últimos 60 anos nós aprendemos em todo curso de gestão e escolas de negócio que a única função de uma empresa é gerar lucro.

Esse conceito de capitalismo tradicional foi forjado nas teorias de Milton Friedman, prêmio Nobel de economia em 1976, assessor de três presidentes americanos, economista neoliberal que acreditava que uma empresa, ao pertencer ao acionista, tinha como única obrigação maximizar o lucro ao seu dono e o marco de atuação deveria ser a lei, ponto final.

O bem-estar social, o meio-ambiente e qualquer outra questão era responsabilidade do estado, que por certo ele acreditava deveria ser o menor possível, porque o mercado regularia a economia.

Este modelo de capitalismo tradicional funcionou por muito anos, foi extremamente importante para o desenvolvimento da economia e da sociedade, porém, ao longo dos anos foi levado ao extremo e já não nos atende.

O primeiro princípio da Business Trasnformation Tecno-Humanizado é que todo modelo, com o passar do tempo, se deteriora e se desvia de seu propósito inicial.

Eu sou capitalista, acredito na propriedade privada, na meritocracia, que os cidadãos que estudam mais, que trabalham mais, que geram mais riqueza para a empresa e para a sociedade devam ser melhores remunerados e reconhecidos.

Todas essas coisas fazem sentido para mim, o que deixou de fazer é quando, para alcançar os objetivos no final do trimestre ou do ano fiscal, as empresas cometam barbaridades, quase todas imorais ou antiéticas e algumas ilegais.

As empresas se concentraram (e se concentram) no crescimento e não no desenvolvimento. E a pressão é tão grande que, para alcançar este crescimento, o foco está 100% no resultado e vale tudo para alcançá-lo.

Para a Tecno-Humanização, NÃO VALE TUDO, por convicção, por lógica e por fatos.

Ou mudamos a forma de atuar ou colapsaremos a economia, a sociedade e o planeta, e eu vou te dar 3 motivos que demonstram a necessidade de humanizar as empresas, colocar o ser-humano no centro, parar de olhar para o próprio umbigo e olhar para o todo, para o conjunto da obra. Os resultados devem ser consequência e não objetivo.

 

1º MOTIVO: MEIO-AMBIENTE

A Global Footprint Network, organização que estuda o consumo e analisa a nossa “pegada” pelo planeta, diz que “a humanidade quebrou seu limite: Nossos dados indicam que as emissões de carbono combinadas com todas as outras demandas humanas na biosfera consomem mais de 170% do que a Terra repõe – portanto, agora usamos quase dois planetas.”

Em 2018, a sociedade esgotou os recursos naturais renováveis do planeta no dia 01 de agosto (overshoot day), o resto do ano vivemos em déficit, destruindo o planeta.

Segundo a mesma entidade, precisaríamos de 5 planetas para viver com o estilo de vida americano, e de quase 2 planetas (1,8) para viver como vivemos no Brasil.

Talvez o primeiro, seja pelo consumismo e aqui, pelo desperdício.

Estamos a ponto de colapsar o planeta e as pessoas e empresas atuam como se não vivessem aqui.

Isso nos leva ao primeiro ponto do título desta matéria, precisamos tomar medidas urgentes. Mas se você não se sensibiliza por isso, não se preocupa pelo seu próprio futuro nem pelos seus descendentes, temos outro motivo.

 

2º MOTIVO: SAÚDE

As doenças das últimas décadas são a depressão e a ansiedade, os dois vilões que destroem vidas e famílias inteiras.

Segundo a OMS (Organização Mundial da Saúde), nos últimos dez anos a incidência de depressão cresceu 18,4% atingindo 4,4% da população mundial.

Estes números são piores no Brasil, estamos acima da média mundial, chegando à 5,8% da população. Somos o campeão de depressão da América Latina e o segundo das Américas, ficando atrás somente dos EUA (5,9%).

Este título não é motivo de orgulho e sim de preocupação extrema.

O Brasil é recordista mundial em ansiedade. A prevalência na população mundial é de 3,6% e no Brasil atinge 9,3% da população, ou seja, um número 2,5 vezes maior.

Se tomarmos os dados do Ministério do Trabalho, a ansiedade e a depressão são a segunda causa de adoecimento no trabalho e a primeira causa de afastamento do trabalho.

A conclusão é simples, as empresas são um foco (não o único) de adoecimento da população em doenças tão graves como estas.

Isso nos leva ao segundo ponto do título, trabalhar de uma forma diferente, encarar os negócios com uma visão mais humanista para mudar este cenário é absolutamente necessário.

Se o meio-ambiente e a saúde não são suficientes, talvez você entenda outra linguagem.

 

3º MOTIVO: LUCRO

Empresas conscientes e humanizadas são mais rentáveis!

O estudo do instituto do capitalismo consciente americano, publicado no livro FIRMS ENDEARMENT, mostra que empresas conscientes do S&P 500, foram 14 vezes mais rentáveis das que não o são.

Para que não se diga que isso só acontece lá fora, que no Brasil não funciona, que não somos conscientes e nunca vamos ser (esse complexo de vira-lata que temos), vejamos o exemplo a seguir.

Um trabalho de doutorado na EESC-USP, baseado no estudo do Prof. Raj Sisodia (co-autor do livro anteriormente citado) realizado por Pedro Paro, ao comparar as 500 maiores empresas do Brasil, avaliando a rentabilidade acumulada, constatou que o desempenho financeiro das Empresas Humanizadas do Brasil (EHBR) é 6 vezes superior no longo prazo.

Se uma empresa humanizada contribui para o meio-ambiente, para a sociedade e é mais rentável, inevitavelmente surgem duas perguntas:

Por quê as empresas não são humanizadas?

Porque aprendemos que para ser executivos tínhamos que ser agressivos e orientados a objetivos (a qualquer custo).

Mas agora que já sabemos as consequências desta conduta, refaçamos a pergunta.

Por quê não humanizamos as empresas?

Porque a maioria das pessoas não sabem como fazer, não existia uma metodologia para ajudar e guiar a empresa nesta direção.

A BE&SK criou a metodologia da Tecno-Humanização das organizações, que é um framework de Technology, Business & Mindset Transformation, para transformar empresas em organizações rentáveis e humanizadas.

PD: O motivo “+1” está no artigo Transtorno Dissociativo Corporativo: o gap entre a fala e a atitude

Assista o video do canal observatório BE&SK e veja um exemplos de empresas conscientes e humanizadas.

Imagem: Pixabay

Sinto muito, mas a transformação digital não vai salvar a sua empresa

Este artigo foi publicado no dia 25/06/2019 em minha coluna no portal R7 e no portal Inova360.

 

Estima-se que 70% dos processos de transformação digital falham e que US$ 900 milhões dos US$ 1,3 bi gastos com tais processos no ano passado foram desperdiçados

As empresas, impulsionadas pelo glamour da digitalização, pressionadas pela indústria tecnológica e pela obrigatoriedade do crescimento ilimitado, e porque não dizer, para satisfazer o ego e querer ser Tony Stark por um dia, acreditaram ou fingiram acreditar que o processo de transformação digital se trata de tecnologia.

A indústria da tecnologia, fabricantes, consultores e integradores dizem que transformação digital é o processo pelo qual as empresas fazem uso da tecnologia digital para reduzir custos, melhorar a produtividade, competitividade, rentabilidade e aumentar o alcance de suas atividades.Algumas empresas acrescentam que o processo de transformação digital exige mudanças fundamentais de tecnologia, cultura, operações e até o desgastado e quase sempre mal aplicado conceito de entrega de valor.

A primeira é uma visão acadêmica e simplista, a segunda, está tão recheada de boas intenções quanto vazia de conteúdo, já que as empresas de tecnologia pregam algo que não entregam (e não podem entregar porque não é sua função).

Vamos nos concentrar na primeira definição e analisar algumas lacunas que consideramos importantes.

Considerar somente tecnologia digital e ignorar as tecnologias analógicas é um erro grave. Existem muitas tecnologias analógicas que vão impactar muitos setores, empresas, negócios e pessoas.

Considerar que a tecnologia é o centro deste processo de transformação é ingênuo. Tudo começa e termina no ser-humano, sempre. A tecnologia é meio e não um fim, e como tal deve ser considerada.

Outro erro: concentrar-se na tecnologia e não em seu impacto. As oportunidades e as ameaças de um processo de transformação digital não estão na tecnologia em si, mas em seu impacto.

Ignorar que o concorrente de uma empresa, há muito tempo, não é outra empresa igual a ela. A Apple lançou cartão de crédito e vai concorrer com os bancos, os bancos estão lançando coworking, empresas de delivery estão fazendo saques de dinheiro a domicílio, assim como dezenas de exemplos.

Considerar, em um mundo líquido, que o core business das empresas é fixo e imutável é assinar a sentença de morte.

Não ser consciente do impacto que a transformação digital da empresa gera na sociedade (transformação digital ativa) e pior ainda, não ser consciente de como o impacto gerado pela transformação digital dos outros (transformação digital passiva) afeta a empresa.

O conceito de transformação digital ativa e passiva foi criado pela BE&SK recentemente e ainda não há um estudo sobre seu impacto, porém se eu tivesse que arriscar uma porcentagem, acredito que podemos aplicar o princípio de Pareto, ou seja, 20% se refere ao impacto da transformação digital que a empresa faz e 80% ao impacto que ela recebe pela transformação digital de outros.

Os 20% já são baixos, porém, ao deixar as tecnologias analógicas e as pessoas (cultura organizacional) de fora, reduzimos ainda mais a área de atuação.

Desta forma, é impossível que o processo de transformação digital funcione e atenda às necessidades da empresa.

Porém, quando colocamos as pessoas no centro e aplicamos uma metodologia que cobre todas estas lacunas, quase sempre somos levados a uma transformação de produto, serviço, modelo de negócio ou até da empresa em si.

Então a empresa passa para um segundo estágio, reinventar-se, e este processo pode até significar matar o negócio atual e criar outro.

Mas a pergunta que surge é: os empresários estão preparados para matar seus próprios negócios para criar outros?

Tudo bem, essa seria uma situação extrema, mas vamos supor que não seja necessária uma transformação tão radical a ponto de matar o negócio e basta com transformar o modelo de negócio, os modelos de gestão e ferramentas de análise e planejamento tradicionais que já não são atendam a realidade atual.

O modelo de capitalismo tradicional, baseado no conceito de que o único objetivo de uma empresa é gerar lucro para o acionista e o resto é função do estado, já não funciona.

Acredito que ninguém está satisfeito com o modelo de sociedade que construímos e, ao menos no meu caso, não é a sociedade que eu quero deixar para os meus filhos.

Para isso precisamos transformar as empresas em organizações rentáveis e humanizadas baseadas em conceitos de capitalismo consciente e sistema de gestão de triple bottom line, ou seja, que mede o impacto financeiro, impacto social e o impacto no meio ambiente do negócio. Por favor, não pensem que isso pode ser substituído por certificações ISO, Six Sigma, etc. Estamos falando de algo muito mais real, profundo e efetivo.

Para ter uma empresa humanizada, é preciso trabalhar diferentes direcionadores de negócio, como propósito, humanização e cultura organizacional (nada mais e nada menos).

Os processos de transformação digital que funcionaram trabalharam o mindset das pessoas, definição de propósito, provocaram uma mudança comportamental e de cultura da empresa, mudaram o modelo de negócio e aplicaram a tecnologia para viabilizar tudo isso.

É essa transformação no sistema, como um todo, que a Tecno-Humanização das organizações propõe. Estamos falando de um framework, de uma metodologia que abrange Technology, Business & Mindset Transformation, unindo tecnologia e pessoas para transformar empresas em organizações rentáveis e conscientes.

Assista o video do observatório BE&SK e veja um exemplo de uma tecnologia/inovação baseada em triple bottom line.

Imagem: Pixabay

O maior desafio deste século: unir tecnologia e pessoas

Este artigo foi publicado no dia 18/06/2019 em minha coluna no portal R7 e no portal Inova360.

 

Pensar que somente a tecnologia vai resolver todos os problemas das empresas e da humanidade é o nosso maior problema

O processo de transformação digital que estamos vivendo, tanto no mundo corporativo como no pessoal, é inegável e contínuo. Existem, fundamentalmente, duas aproximações sobre este processo no mercado. Os fabricantes e integradores de tecnologia, que colocam a tecnologia como única via de salvação das empresas. O caminho é usar mais e mais tecnologia para reduzir custo, aumentar a assertividade e a produtividade, melhorar a experiência do cliente, e por aí vai.

Outro ponto de vista são os futuristas, aquelas pessoas que dizem como vai ser o mundo em 2050. Com este segundo grupo sou bastante crítico porque, independentemente do que diga, se é certo ou não, se faz sentido ou não, eles nunca dizem o mais importante, como levar sua empresa ao cenário que eles vislumbram.

Portanto, por um lado temos um vendedor de tecnologia vendendo o seu peixe e advogando em causa própria, e outro, que também se baseia somente em tecnologia e que pode falar o que quiser, porque ninguém vai pedir satisfação dentro de 30 anos se suas previsões não se cumprirem.

Sinceramente me aterroriza pensar que é neste cenário que estamos construindo um dos pilares mais importantes do processo de transformação que estamos vivendo.

Pensar que somente a tecnologia vai resolver todos os problemas das empresas e da humanidade é o nosso maior problema.

Para começar a discussão, a transformação digital não acontece no datacenter, ela ocorre na sociedade, nas pessoas e no negócio.

Concentrar-se na tecnologia é ignorar todo o resto, por isso os estudos mostram que mais de 70% dos processos de transformações digital não funcionam.

Podemos substituir o homem pela tecnologia em atividades repetitivas, mas está muito longe de substituirmos a criatividade e a sensibilidade humanas. Provavelmente este estágio nunca chegue (ao menos eu torço, espero e trabalho para que não).

Um produto pode ser produzido por robô, mas será consumido por um humano.

A dinâmica perversa da otimização e melhoria contínua levada ao extremo pela pressão do crescimento ilimitado, o alto grau de tecnologia existente a um custo cada vez menor, podem levar (e estão levando) as empresas à síndrome de Lesch-Nyhan (autocanibalismo).

A falta de consciência, a ganância ou ambas, poderiam nos levar a modelos de negócio onde aplicamos a tecnologia ao extremo, por exemplo, hoje em dia já temos fábricas totalmente autônomas. Mas se todas as empresas fizessem isso, em um espaço curto de tempo teríamos as empresas mais otimizadas do cemitério.

As empresas (e as pessoas) morreriam de inanição, as primeiras por não terem clientes e as segundas por não terem trabalho.

Produtos produzidos por robôs não são consumidos por robôs.

Se o empresário não quiser pensar no ser humano como tal, ao menos que pense como cliente.

A dicotomia de gestão que temos é que a imensa maioria das empresas sem tecnologia, direta ou indireta, não seria capaz de inovar, ser competitiva e, portanto, sobreviver.

Porém, se não considerarmos as pessoas nesta equação geraríamos um problema social de tal magnitude que o menor problema que teríamos seria que a empresa quebrasse.

Os líderes das maiores empresas do Vale do Silício e as maiores fortunas do planeta estão discutindo e buscando alternativas para manter de “estabilidade” sócio-econômica, onde o estado garanta a renda mínima universal para que o modelo social-econômico atual não se desmorone e tenhamos um cataclismo social global.

Devemos esperar que o estado resolva esta situação tão extrema e crítica? Eu não quero gerar um caos e esperar que outros, que se mostraram incompetentes em situações conhecidas e mais simples, resolvam o meu futuro e o dos meus filhos. Serei eu a fazer esta transformação.

Como? Onde está o equilíbrio? É possível unir tecnologia e pessoas nesta nova economia? Para a nossa tranquilidade (teórica) a resposta é sim. Digo teórica porque isso não acontecerá de forma automática nem espontânea.

Precisaremos mudar nossa visão e forma de atuar com relação à transformação digital e buscar uma jornada onde se use a tecnologia para gerar abundância. Aplicar a tecnologia para criar modelos de negócios rentáveis e conscientes. E sem dúvida, para que ambas transformações, a digital e a de negócios, sejam autênticas e sustentáveis ao longo do tempo, será necessário trabalharmos a transformação de mentalidade, ou seja, mindset.

Vejam onde chegamos, para fazer uma transformação digital precisamos tratar de forma integrada e sistêmica a transformação digital, de negócios e de mentalidade.

Complexo? Talvez, porém tão complexo quanto necessário.

Para que esta realidade exposta não seja apenas um discurso recheado de boas intenções, é necessário usar uma metodologia, ferramentas e modelos. A Tecno-Humanização das organizações é um framework de Technology, Business & Mindset Transformation, que une tecnologia e pessoas para transformar empresas em organizações rentáveis e conscientes.

Assista o vídeo do canal observatório BE&SK e veja um exemplo de uma empresa rentável e  consciente.

Imagens: Pixabay

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