Orçamento, me engana que eu gosto

 

ALEX (CEO): Pessoal, agora vamos iniciar a reunião mais importante do ano!

Agora, com os acionistas, tive que voltar aos meus tempos de negociação de metas.

Há dois meses comecei a campanha e já fechei nossos objetivos …

FELIPE (CMO): Que campanha?!!! Eu não estou sabendo de nada…

Risos…

FÁBIO (CFO): Fica tranquilo que não é de marketing rsrsrsrs

É a técnica que o Alex usava para negociar a meta quando a gente trabalhava juntos na PWM, antes de criar a empresa dele. Uns dois meses antes da negociação da meta, ele começa a mandar notícias econômicas e tendências de mercado. Ele procura as notícias negativas ou pega as notícias normais e as interpreta de forma pessimista. Assim, ia criando no subconsciente do chefe dele uma imagem negativa ou de pouco crescimento para o próximo ano.

FELIPE (CMO): Isso é genial. Vou usar também. rsrsrsrs

ALEX (CEO): Nada disso, comigo não cola. E aqui, nós só enganamos os outros, não vale fazer isso entre a gente.

Eu já fechei a meta com eles.

Depois da campanha, eu fiz as 3i e consegui reduzir o crescimento que pediam.

FELIPE (CMO): 3i?

ALEX (CEO): É, primeiro eu mando uma meta baixa, uns 30%-40% mais baixo do que eu realmente acho que vou conseguir fazer, amparando-me nas projeções negativas que fui plantando. E digo que se aprovado esta meta vou precisar ajustar para menos a estrutura.

Normalmente, eles me devolvem dizendo que é inaceitável, que veem um cenário melhor do que eu pinto e me pedem 30% – 40% do eu quero, ou seja, mais ou menos o que vou fazer.

Eu reviso e melhoro a minha previsão deixando em 15% – 20% abaixo do que vou fazer.

Eles sobem novamente, e eu fecho em 10% abaixo. O que significa que vou fazer 100, minha meta será de 90 e ao fazer os 100, conseguimos um over achievement e temos um bônus gordo.

FELIPE (CMO): Negociação clássica!

ALEX (CEO): Mais ou menos. Porque entre uma iteração ou outra tenho que ir dando as informações que me interessam, dando notícias positivas e negativas na ordem e no momento certo.

Negociar a meta é uma arte.

O momento mais importante do ano sem dúvida, e é preciso dedicar muito tempo a isso. Porque uma meta mal negociada é jogar fora o ano e/ou o cargo.

SANTOS (CSO): Boa notícia, Alex!

Então vamos ter um crescimento menor, eu já estava preocupado. Porque depois do push que eu dei nas previsões para viabilizar a venda, a meta subiu muito este ano, e, se tivéssemos que crescer muito o ano que vem, estaríamos mortos.

ALEX (CEO): Boa tentativa, Santos (CSO), mas, acabei de dizer que comigo não cola. Não tente enganar o mestre. Rsrsrsrs

Com o conselho eu negociei a meta como executivo, com vocês eu negocio como empresário, porque eu ainda sou dono desta empresa.

E vamos ter que crescer dois dígitos sim!

Santos manda uma mensagem no grupo paralelo e olha para alguns diretores e José percebe a troca de cumplicidade deste pequeno grupo que está se formando.

SANTOS (CSO): Não estava falando para negociar Alex. Estou falando sério. Sem contar que, enquanto você falava, eu fiz umas contas aqui e não bate o número da meta.

Você negociou um crescimento de 6% com o conselho e me passou um crescimento de 11%!

ALEX (CEO): Sim, preciso ter um colchão caso você não bata a meta. Eu não vou ficar sem meu bônus.

SANTOS (CSO): Depois de tantos anos você não confia em mim?!!!! Após dez anos batendo a meta e fazendo a sua empresa crescer, não confia em que eu vá fazer os números este ano?

ALEX (CEO): Não é isso, Santos. Mas antes o objetivo era definido em casa, entre a gente, e não tínhamos que prestar contas a ninguém. Se há um ano você não tivesse feito o 100% e tivesse feito 95% ou 93%, não aconteceria nada. Agora, com o conselho é diferente… Eu não posso falhar!

Antes eu decidia o bônus que eu cobrava e o bônus que eu pagava.

Ou você não se lembra o ano que você fez 91% e eu paguei 100%.

SANTOS (CSO): Mas aquele ano, na verdade, eu fiz 102%, mas o “Dr. Fabio (CFO)” inventou uma regra nova de reconhecimento de revenue no meio do caminho e me quebrou.

ALEX (CEO): Por isso mesmo, sabendo que não foi justo com você, eu te paguei 100%. Mas agora não posso fazer isso. Nem o conselho, nem a governança permitiriam.

Mas fica tranquilo, eu te autorizo a colocar uma gordura também de 4% para os seus diretores. Só cuida para eles não colocarem nada para os vendedores.

A gordura acaba em você.

Pessoal, as partes mais importantes eram fechar com o conselho e com vendas. A meta de vocês é mais simples e já fechei com quase todos também.

Outra coisa, também aprovei o orçamento e conseguimos os investimentos que queríamos para os projetos de vocês.

O Fábio (CIO) vai revisar e na próxima semana fechamos essa parte com vocês.

Agora vamos produzir porque temos que fechar o ano. Estamos longe da meta e com pouco tempo.

Conto com o apoio de vocês para executar o plano de emergência que traçamos para tentar, ao menos, não fazer tanto o ridículo.

 

Termina a reunião e todos saem

ALEX (CEO): José, espera um momento. Como foi a reunião com TI?

JOSÉ: Não vimos nada do que eles fazem lá porque a reunião foi só para falar da integração. Eles me falaram que vão me convidar para a próxima.

ALEX (CEO): Eu imaginei, o Edu me mandou um e-mail dizendo que em três semanas estará tudo integrado.

Aproveitando, o que achou da reunião?

Gostou de aprender como se negocia uma meta?

JOSÉ: Eu achei interessante, mas gostaria de ver como o outro lado está também.

ALEX (CEO): Que lado?

JOSÉ: Esse tal do conseio. Porque o senhor tem a técnica da campanha e dos 3i, mas eles também devem ter a deles, né?

Cêis são gozado, vive reclamando que não tem tempo para nada e dedicam um tempo enorme a brincar de negociar entre vocês.

Se ôceis são sócio, não entendo por que se enganam.

ALEX (CEO): José…

JOSE: Já sei o que o senhor vai falar: “É assim que funciona o mundo corporativo, José”.

Mas o senhor vai me desculpar, mas não me entra na cachola.

Quer outra coisa que eu não entendo?

O senhor vai ter que crescer 6%, o Santos 11% e os vendedores, 15%.

Para que o senhor e o Santos possam ganhar um bônus gordo, os vendedores têm que crescer mais que o dobro que o senhor para ganhar uma comissão 20 ou 30x menor.

Na minha cabeça isso não é justo, Seu Alex.

ALEX (CEO): O mundo não é justo, meu caro José.

Bem, como fechei a meta e o orçamento com o conselho e com os diretores, isso precisa ser comemorado.

Vamos jantar em um lugar legal.

 

Chegando ao restaurante, Alex se encontra com dois membros do conselho.

JOSE: É Seu Alex, pelo jeito o senhor não é o único que tem motivos para comemorar. Acho que o conseio também está comemorando esse orçamento me engana que eu gosto d’ôceis.

 

Imangens: BE&SK

Fazer o que precisa vs. fazer o que é certo

 

EDUARDO (CIO): Bom dia a todos!

Hoje temos um convidado especial em nossa reunião. O José, assistente pessoal do Alex.

Pessoal, hoje a reunião vai ser fácil.

Mensagem única e direta.

Quero a integração de sistemas já!

O pessoal lá de cima tá puto. O Alex quer isso para ontem porque o conselho está pressionando.

Já que as coisas não andaram sozinhas e vocês não fizeram direito o trabalho de vocês, eu quero revisar o cronograma, saber onde e por que está atrasado e o que vocês vão fazer para resolver o problema.

Vilela, me fale sobre a integração.

VILELA (PO): Nós estamos no cronograma.

EDUARDO (CIO): Como assim?

A compra foi feita há seis meses e ainda não estão todos os sistemas integrados. Mas, para todos os efeitos, estamos no cronograma!

Quem aprovou este cronograma?!!!

VILELA (PO): O Jorge (gerente de TI) aprovou com você.

EDUARDO (CIO): Comigo?

Eu não me lembro de ter aprovado um prazo tão longo assim.

Quando ele me mostrou as fases, me pareciam fazer bastante sentido.

VILELA (PO): Então deixa eu explicar quais são as fases, onde estamos e por que a integração foi desenhada desta maneira.

Na due dilligence, nós identificamos que eles utilizavam muitos sistemas diferentes ao nosso, alguns proprietários inclusive.

A primeira fase foi migrar os sistemas que eles tinham, que eram iguais ou piores que os nossos. Neste caso foi fácil porque a migração dos iguais é automática e a dos piores, nós mantivemos os nossos e tiramos os deles.

Agora estamos na fase mais complexa.

Para usar os sistemas deles, que eram melhores, precisamos aprender como funciona, mudar alguns processos internos para adaptar-nos ao sistema, enfim, tem uma curva de aprendizado longa.

No meio do caminho tivemos outro problema. O Fábio (CFO) pressionou para mandarmos embora a equipe que havia desenvolvido o melhor sistema que eles tinham, e você aceitou lembra?

EDUARDO (CIO): Mas tínhamos que mostrar eficiência na integração e era uma equipe caríssima, ganhavam mais que vocês. Eu fiz isso para protegê-los!

Se pago mais para eles, vocês se sentiriam mal e desmotivados.

Se igualo o salário de vocês ao deles, aumentaríamos muito o nosso custo e, com o tempo, cabeças  rolariam.

Então a solução foi dispensar a equipe deles. Aí agora você está dizendo que não temos ninguém em nossa equipe capaz de entender como funciona o sistema deles?

VILELA (PO): Não é isso, mas sim que vamos conseguir aprender e implantar o sistema aqui, só que vai demorar mais tempo.

EDUARDO (CIO): E a documentação do sistema?

VILELA (PO): Eu não sei se havia documentação, mas não encontramos os documentos que poderiam nos ajudar a acelerar este processo.

Mas fica tranquilo que vamos fazer.

EDUARDO (CIO): Vamos fazer para ontem?

VILELA (PO): Para ontem não. Trata-se de um sistema complexo, que é o core da empresa.

Criamos uma equipe multidisciplinar com operações, finanças e jurídico para revisar os processos, enfim é uma mudança profunda.

Porém, acreditamos que nos trará muitos benefícios a longo prazo.

EDUARDO (CIO): E se mantivermos o nosso sistema e trazermos somente os dados do deles?

VILELA (PO): Neste caso seria mais rápido. E se não der para trazer os dados, deixamos só para consulta de histórico, usamos o nosso e pronto. Em duas semanas está resolvido.

EDUARDO (CIO): Então é isso que vamos fazer.

VILELA (PO): Não é melhor falarmos com o Jorge (gerente de TI) antes? Ele está doente e não pôde vir hoje, mas semana que vem ele estará de volta.

EDUARDO (CIO): E perder mais uma semana?!!! Nem pensar.

Aqui as coisas mudaram, o bom para a empresa é o bom para o conselho, portanto, se tivermos que deixar de ter algumas funcionalidades que o sistema deles tinha, a gente deixa.

Outra coisa, implantaremos as vantagens que eles tinham no nosso sistema com tempo.

Mas a migração eu quero já! Além do mais, ao manter o nosso sistema, mandamos uma mensagem clara de quem manda aqui. Quem comprou e quem foi comprado!

Vou sair daqui e mandar um e-mail pro Alex dizendo que em duas semanas os sistemas estarão migrados.

Dá seus pulos, Vilela.

Se precisar de qualquer coisa, mas qualquer coisa mesmo, me fala.

Veja o que precisa para cumprir o prazo, mas cumpra!

Agora todo mundo vá fazer isso acontecer.

 

Todos saem da sala.

O José também está saindo e Eduardo lhe chama.

EDUARDO (CIO): José, pode ficar um momento por favor.

Como você está conhecendo todas as áreas da empresa, eu gostaria que você participasse de outra reunião da minha equipe. Essa reunião foi diferente, era muito tática, somente para tratar o tema da integração.

Não deu para você conhecer nada da nossa área.

JOSÉ: Engano do senhor. Deu para ver muita coisa.

EDUARDO (CIO): O que você quer dizer com isso?

JOSÉ: Quer que eu fale mesmo?

EDUARDO (CIO): Claro!

JOSÉ: Ôceis falaram um montão de vez, “o sistema deles”. A partir do momento que ôceis compraram a empresa não deveria ter mais “eles e nóis”, é uma coisa só, não é?

EDUARDO (CIO): Sim, mas veja bem. Eu me referia ao sistema, não à equipe. A equipe somos uma só.

JOSÉ: Ué, então não entendi. Se o senhor diz que somos todos a mesma empresa, por que o senhor disse que queria mandar a mensagem de quem manda aqui?

EDUARDO (CIO): Não, mas isso é diferente. É uma forma de falar. Às vezes, no mundo corporativo, é importante marcar território José. O CIO da empresa que compramos foi mandado embora, mas o segundo quis tentar abrir espaço e pegar o meu lugar, então é bom ele receber essa mensagem.

JOSÉ: Então tá né, se o senhor diz que é assim.

Agora, o que me deixou maluquinho de tudo foi que ôceis gostaram do sistema da outra empresa porque era melhor.

Mandaram as pessoa que conhecia o sistema embora para economizar, ficaram sem as pessoa e acabaram gastando mais dinheiro tentando aprender a fazer o sistema funcioná.

E agora que estavam perto de conseguir, jogam fora tudo isso,  não podem esperar porque num-sei-quem desse tal conseio quer que se faça tudo rápido.

Tá loco como céis gosta de jogar dinhero fora. Quem paga tudo isso?

Não seria melhor o senhor explicá para eles que é melhor esperar um pouco e fazer as coisa direito?

Seria o melhor para a empresa.

EDUARDO (CIO): É mais ou menos isso. Mas não é tão simples assim.

JOSÉ: Como não uai?

EDUARDO (CIO): Nossa equipe de executivos é muito experiente e domina todas as técnicas de gestão do mercado.

Tomando essa decisão hoje, talvez eu tenha prejudicado um pouco o investidor, mas reduzo a pressão.

Depois, antes do final do ano fiscal, eu faço alguns ajustes para compensar.

O acionista nunca perde.

É para isso que ele me paga.

JOSÉ: Então talvez o senhor tenha que cometer outro erro ou injustiça para corrigir essa.

Que bola de neve da gota.

Não adianta não Seu Eduardo, eu agradeço muito a tentativa do senhor, mas eu não consigo entender esse mundo d’ôceis.

EDUARDO (CIO): É José, você tem toda a razão do mundo.

Mas falar com o conselho sobre isso só seria possível em outro momento, estamos no início da relação e precisamos e ganhar a confiança deles e dos investidores mostrando que somos capazes de entregar os resultados combinados.

JOSÉ: Agora o senhor acabou de me matar.

Aqui na cidade ôceis ganham a confiança deixando de falar a verdade e fazendo o que é pior da empresa, só para não defender o que é certo?

Que jeito estranho de ganhar confiança e agradar uma pessoa.

Ôceis fazem o que precisa fazer para agradar o investidor, mesmo que não seja certo.

O que significa que para agradar ao investidor ôceis prejudica ele.

Acho que eu sou muito lerdo para entender essa lógica d’ôceis.

 

Imagens: BE&SK

Cada um é responsável por todos

 

 

CLÁUDIO (CHRO): Boa tarde a todos!

Tenho o resultado da pesquisa de clima que encomendamos.

Agradeço a todos por terem dado um “empurrãozinho” na equipe de vocês. A adesão foi de 97% dos colaboradores.

FÁBIO (CFO): No meu caso foi fácil. Durante a minha reunião de equipe eu disse: Pessoal, agora é o momento de preencher a pesquisa, me sentei na frente deles e esperei eles preencherem. Simples assim. Já até imagino de qual departamento são os 3% que não preencheram…

ALEX (CEO): Pessoal, sem dardos envenenados. Vamos nos concentrar no resultado da pesquisa.

CLÁUDIO (CHRO): Eu enviei o resultado completo a todos vocês para que leiam e possam, com um plano de ação por área, dar o feedback ao time de vocês.

É importante que cada um de vocês leia o relatório completo e elabore um plano para corrigir os desvios da área de vocês.

FÁBIO (CFO): Eu já dei uma olhada em diagonal e na minha área está tudo bem.

SANTOS (CSO): Claro! Quem vai falar mal da empresa e do chefe preenchendo uma pesquisa na frente dele? Você desvirtua a pesquisa, Fábio (CFO).

ROSA (CLO): Pra começar, eu acho que deveríamos voltar a fazer a pesquisa com a empresa anterior, que dava o resultado fechado de toda a empresa. Essa história de fazer por áreas é pouco efetiva. Temos o Fábio que manipula, o meu caso que, ao ter uma área com duas pessoas, elas não vão falar o que pensam de verdade nunca, porque seria fácil descobrir o que cada uma falou…

BRENO (COO): Cláudio, eu não vou conseguir ler até no final da próxima semana. Esse relatório é super grande e eu estou enrolado com dois projetos grandes, finais de semana incluídos.

CLÁUDIO (CHRO): Você deveria ser o primeiro a ler, não porque a sua pesquisa esteja ruim, mas sim, por ter a maior equipe.

BRENO (COO): Justamente por isso não consigo. Tenho a maior equipe, e muita coisa pra fazer.

ALEX (CEO): O que está acontecendo hoje com vocês? Não estamos aqui para julgar os critérios da pesquisa e sim o resultado dela. Podemos discutir o tipo de estudo na próxima vez, esta já está feita. Mas adianto que fui eu que escolhi este modelo de pesquisa, pois assim, posso ver também como vocês estão administrando as suas equipes.

ROSA (CLO): Mas isso não se vê na avaliação 360?

ALEX (CEO): Também, mas eu cruzo a informação das duas para avaliar o desempenho de vocês.

FÁBIO (CFO): Eu estou tranquilo. A minha avaliação de desempenho foi excelente e os meus resultados também. Só deve se preocupar quem não faz bem o seu trabalho.

 

Neste momento, Santos envia uma mensagem em um grupo paralelo de WhatsApp criado com alguns diretores mais próximos, no qual ele diz:

“O Alex nos avalia… mas quem avalia o Alex?”

 

E se cruzam o olhar com ar de aprovação ao questionamento de Santos.

ALEX (CEO): Pessoal, vamos voltar aqui.

Cláudio (CHRO) qual é o resumo geral?

CLÁUDIO (CHRO): Bem, o resultado não difere muito dos anteriores no que se refere aos parâmetros, porém houve um aumento muito grande dos fatores negativos.

Os fatores desfavoráveis são os mesmos que nos outros anos, no entanto, aumentou muito a porcentagem de cada um.

Antes tínhamos 8% de fatores desfavoráveis, 32% em mais ou menos e 60% em favorável.

Agora temos 58% em desfavoráveis!!!

Os fatores que mais chamaram a atenção foram:

  • Falta de integração empresa-funcionário;
  • Falta de credibilidade mútua empresa-funcionário;
  • Falta de envolvimento com o negócio;
  • Crescimento de doenças psicossomáticas.

Resumindo, não se sentem integrados nem comprometidos, não confiam em nós e estão ficando doentes, com depressão, transtorno de ansiedade e estresse.

ALEX (CEO): Tem algum ponto positivo?

CLÁUDIO (CHRO): Tem sim.

Temos uma alta dedicação e uma alta retenção de talentos. Nós estancamos a sangria das pessoas que estavam saindo.

FÁBIO (CFO): Claro que estancamos. Agimos para aumentar a massa salarial da empresa em 18%. Isso vai trazer consequências.

EDUARDO (CIO): Eu acho ilusório pensar que conseguimos frear a debandada de talentos só aumentando salário.

Quem ficou por dinheiro não foram os bons nem os comprometidos, ficaram os mercenários, os acomodados e os que são medianos. Os comprometidos e bons de verdade têm espaço no mercado.

FÁBIO (CFO): Gente, pera lá. Sério mesmo que estamos perdendo tempo com isso?

Eu entendo que tenhamos que fazer essas pesquisas para mostrar pro mercado que nos preocupamos com o clima interno da empresa, e agora também temos que mostrar serviço para os acionistas.

Mas a verdade é uma só: A maioria das pessoas mente nestas pesquisas.

Sem contar que tem muita gente mi-mi-mi, muita frescura para o meu gosto. Agora qualquer coisinha é motivo de depressão.

Isso é uma empresa e não um balneário.

O que interessa são os números!

Se querem trabalhar aqui, ótimo. Se não querem, tem quem queira.

São 14 milhões de desempregados no mercado, gente.

Temos onde escolher…

 

Alguns diretores balançam a cabeça em sinal de aprovação. Neste momento, entra na sala a secretária do Alex.

SUZANNA (PA): Sr. Alex, me desculpe interrompê-lo, mas o senhor Jorge retornou a ligação e o senhor pediu para avisá-lo.

ALEX (CEO): Ah! Ótimo. Pede 20 segundos e eu atendo sim. Preciso falar com ele urgente.

Pessoal, é preocupante esta situação.

As pessoas são o nosso maior ativo, sempre nos preocupamos por eles, e, de repente, as coisas pioraram.

Não sei o que aconteceu, só que precisamos entender o problema e resolvê-lo urgente.

Eu preciso atender essa ligação imediatamente, porque estou atrás deste cara há dois dias. É o presidente da empresa que estamos negociando a compra.

Revisem o relatório, tomem as medidas e nos falamos na próxima reunião.

 

Termina a reunião…

Durante o jantar, José pergunta:

JOSÉ: O senhor tá preocupado né?

ALEX (CEO): Estou sim. Nunca tivemos um resultado tão péssima na pesquisa de clima como na de hoje? Não entendo o que aconteceu. Sempre cuidamos das pessoas.

JOSE: O senhor não me perguntou, mas eu vou falar. Eu achei estranho uma coisa.

Vocês pagaram para uma empresa perguntar para os funcionários d’ôceis o que eles acham da empresa, do trabalho e d’ôceis? É isso?

ALEX (CEO): Sim.

JOSÉ: Por que vocês mesmo não conversam com as pessoa?

ALEX (CEO): Porque elas mentiriam. Elas ficariam com medo de falar o que pensam do chefe pro próprio chefe, e falar mal da empresa para o dono da empresa, e assim por diante.

JOSÉ: Então não entendi, porque ôceis falaram que as pessoa mente na pesquisa também.

E tudo que saiu bom é mérito d’ôceis e o que saiu ruim é porque as pessoa reclamam demais e sem motivo.

igual o filho do meu primo Jão que veio estudar na cidade.

Quando ele passava na prova, o mérito era dele. Mas quando ele tirava nota vermelha ou repetia de ano, a culpa era dos professores. Ele falava que os professores pegava no pé dele à toa.

Para mim, essa história de empurrá a culpa pro outro, não costuma acabar bem não, Seu Alex!

O senhor conhece Antoine de Saint-Exupéry? O escritor do pequeno príncipe.

Ele disse: “Cada um é responsável por todos. Cada um é o único responsável. Cada um é o único responsável por todos.”

Mais uma vez Alex fica sem reação ao ver a José citar Antoine de Saint-Exupéry e também pela mensagem…

 

 

Imangens: BE&SK

Crescimento inorgânico é para crescer a empresa ou o ego?

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ALEX (CEO): Bom dia, pessoal!

Tudo bem?

Eu marquei esta reunião para falar sobre a integração.

 

Santos (CSO) respira com alívio e Alex percebe.

ALEX (CEO): O que foi, Santos?

SANTOS (CSO): Pensei que falaríamos dos números novamente e não deu tempo ainda, desde a semana passada, de implantar as medidas sobre as quais conversamos.

ALEX (CEO): Nem me fale dos números. Nunca estivemos tão mal, tão abaixo da meta. O conselho está me pressionando muito.

SANTOS (CSO): Bem, estamos abaixo, mas todos aqui sabemos porquê…

 

Alex (CEO) respira com ar de cumplicidade e resignação.

ALEX (CEO): Voltando à pauta da reunião.

Temos um problema enorme com a integração.

Faz quase seis meses que compramos a empresa e a integração está crua.

Os únicos pontos do nosso planejamento que foram finalizados no prazo foram a reestruturação e a otimização de custos.

O Fábio cortou o orçamento rapidinho.

No resto estamos atrasados. É inaceitável!

Edu (CIO), por que ainda estamos usando dois sistemas?

EDUARDO (CIO): O sistema que eles usavam era proprietário e a empresa está pedindo uma fortuna pela migração.

ALEX (CEO): Mas isso não foi avaliado e acordado na due diligence?

EDUARDO (CIO): Isso foi identificado, nós pedimos para eles conversarem com o fornecedor e nos disseram que não haveria problema.

ALEX (CEO): Então se vira. O antigo CIO agora está na sua equipe, não está?

Resolva isso já!

Se acabou, no próximo fechamento de mês não quero dois sistemas.

Cláudio (CHRO), o que está acontecendo?

Eu tive que assinar um monte de rescisão.

Pensei que já tínhamos terminado com a limpeza.

Bom, pelo menos espero que estejam indo os ruins.

CLÁUDIO (CHRO): Pior que não, os ruins nós mandamos embora, agora estão indo alguns bons.

ALEX (CEO): E por quê?

CLAUDIO (CHRO): Alguns porque estavam muito conectados com os que nós mandamos embora, um me falou que não se adaptou à nossa cultura, e outros afirmaram que nós impusemos nossa forma de trabalhar sem perguntar se eles concordavam. Tiveram dois ou três que disseram que, em alguns casos, eles tinham processos ou ferramentas melhores, mas nós os obrigamos a usar as nossas, isto representou um downgrade.

FABIO (CFO): Pera lá! Tem essa agora?

Quem comprou a empresa? Nós!

Portanto, quem dita as regras somos nós.

Que frescura do caramba! Eles deveriam estar agradecidos por fazerem parte de uma organização como a nossa.

ALEX (CEO): Tenho que concordar com o Fábio.

Ele fez um excelente trabalho na parte financeira da integração.

FABIO (CFO): Cortar é comigo mesmo. E como estava combinado, aproveitei a integração para cortar alguma gordura que a gente tinha. Aí o sindicato não enche o saco e ninguém fala nada no Glassdoor.

Eu aproveitei para mandar embora uns caras com salário baixo e contratar outros baratos.

Tem muito desempregado disposto a trabalhar por um salário menor.

Outra coisa que temos que aproveitar é o pessoal que está chegando com a integração, que querem mostrar serviço, que são ambiciosos.

Vocês têm que aprender a política do meio-a-meio.

Principalmente você Breno (COO), que tem a área com o maior TLC*.

BRENO (COO): O que é a política meio-a-meio?

FÁBIO (CFO): Pagar a metade do salário por trabalhar meio-período, 12 horas. Rsrsrsrsrsrsrs

Algumas pessoas riram, mas a maioria se sentiu desconfortável com a piada sem graça.

ROSA (CLO): Fábio, você não deve fazer mais este tipo de piada por aí. Se algum funcionário te ouvir, podemos ter problemas.

ALEX (CEO): Eu não imaginei que estivesse tão ruim assim.

Cláudio (CHRO), contrata uma pesquisa de clima urgente e vamos ver o tamanho do problema, se é que ele existe.

Estou um pouco fora do dia-a-dia porque a negociação da compra da próxima empresa e o conselho estão me absorvendo.

As coisas estão difíceis e preciso de vocês, tanto para finalizar a integração, como para melhorar os resultados.

Agora vamos produzir!

Quero o plano de integração finalizado este mês, não me interessa como, e a pesquisa de clima para a próxima reunião.

 

No caminho de volta a casa, Alex estava pensativo e não conversou muito.

José, levantou-se às 2:30h para beber água e viu o Alex na varanda fumando.

JOSÉSeu Alex,  bem com o senhor?

O senhor tem dormido pouco e mal, não faz mais as caminhadas,  com olheira…

ALEX (CEO): As coisas não estão saindo como eu imaginei. A ideia era acelerar o nosso crescimento de forma inorgânica, mas a minha equipe não está respondendo à altura este novo desafio.

JOSÉSeu Alex, por que o senhor quer crescer? Por que quer comprar estas empresas?

ALEX (CEO): Porque precisamos crescer José. Uma empresa deve crescer todos os anos porque o mercado exige isso.

Precisamos comprar empresas e ficarmos grande o suficiente para não sermos comprados.

Ter um portfólio maior, chegar a novos mercados, conseguir economia de escala, sinergias, enfim…

JOSÉ: Entendi. E a equipe do senhor pensa assim também?

ALEX (CEO): O que você quer dizer com isso?

JOSÉ: Nada não senhor.

Eu vou voltar para cama, o senhor deveria descansar também.

Ao voltar para a cama, José conecta a frustração de Alex com a sua equipe, a falta de comprometimento de alguns diretores e as atitudes deles, de estarem mais preocupados em agradar os investidores que em realizar seu trabalho.

 

José volta para a varanda.

JOSÉSeu Alex, o senhor conhece a diferença entre ser ambicioso e ganancioso?

ALEX (CEO): Não!

JOSÉ: Quando uma pessoa ambiciosa vê o senhor com uma camiseta bonita, ela quer trabalhar para comprar uma igual, ou melhor. Uma pessoa gananciosa, além de comprar uma camiseta igual, ela acha injusto que o senhor tenha uma camiseta tão bonita. Por isso, ela quer tomar a sua camiseta porque acha que merece mais que o senhor.

ALEX (CEO): O que isso tem a ver com a empresa? Você sabe de alguma coisa?

JOSÉ: Talvez tenha gente na equipe que, ao invés de trabalhar com o senhor para comprar muitas camisetas, tá querendo tirar a do senhor. Arrancar do corpo mesmo, sabe?

Boa noite, Seu Alex.

Durma bem.

 

* TLC = Sigla para Total Labor Cost

 

Imagens: BE&SK

O teatro das visitas internacionais

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ALEX (CEO): Boa noite a todos!

Agradeço a todos o esforço por terem assinado o NDA urgente e terem se conectado em uma sexta-feira à noite, mas o pessoal da Leech Investment antecipou a reunião para a próxima semana, portanto vou precisar de um esforço de vocês.

Teremos que trabalhar no final de semana para preparar tudo.

Claudio (CHRO), preciso que você envie um comunicado a todo mundo que é preciso limpar as mesas e deixar tudo ordenado.

A reunião é na quinta, portanto, quero que o pessoal da limpeza deixe tudo perfeito entre terça e quarta.

Pede para o pessoal de facilities revisar se está tudo funcionando, se tem lâmpada queimada etc, para mostrar que nos preocupamos com o ambiente de trabalho.

Santos (CSO), no final do dia quero organizar um jantar com 3 clientes importantes. Precisam falar inglês e, principalmente, ser amigos. Tem que ser clientes satisfeitos e que falem bem da gente.

Vamos apresentar o pessoal como um parceiro sem abrir qual é o projeto. Quero que eles vejam que temos a capacidade de mobilizar presidentes de empresas grandes, e que essas pessoas também deem uma visão positiva do mercado brasileiro.

Garanta que esse pessoal fale bem gente e da economia.

SANTOS (CSO): Alex, eu não tenho como garantir isso. Se fosse o nosso interlocutor habitual, eu até poderia pedir, mas para o presidente da empresa… Não temos essa abertura.

ALEX (CEO): Então dá uma olhada nas redes sociais e nas últimas entrevistas e escolhe em função do “discurso”.

Fábio (CFO), preciso dos números atualizados amanhã. Quero uma relação dos indicadores nos quais estamos bem, porque estes irão primeiro e em negrito na apresentação. Os que não estivermos bem, colocamos bem pequeno, ou até, se possível nem incluímos. Se tiver algum indicador ruim que seja obrigatório, quero 3 argumentos para justificá-lo e iniciativas para corrigi-lo. Inclusive, acho importante colocar 1 ou 2 indicadores que não estão indo tão bem para não parecer tudo muito perfeito.

Pessoal, como mensagem geral: Não quero nada falso, todos os dados reais e as informações precisam ser reais. Somos uma empresa séria, mas também somos inteligentes. Vamos mostrar o quê e como nos interessa. Este projeto é muito importante para nós e, por isso, temos que impressionar os gringos.

Felipe (CMO), você vai ficar com uma parte pesada do trabalho.

Pelo NDA, você é que terá que consolidar a apresentação para os investidores. Quero um template bem bonito.

Inicialmente, eu havia pensado em fazer a reunião no hotel, mas, acho bom que eles vejam a empresa.

Por isso, quero que você faça alguns cartazes e adesivos simpáticos, com palavras ou frases motivacionais e os coloquem pelo escritório, para mostrar que o ambiente é moderno.

Na terça pela manhã, quero fazer uma revisão com todos da apresentação já consolidada.

Nessa reunião, após revisar e validar o conteúdo, vamos decidir quem deve apresentar cada parte.

Assim mostramos que somos uma equipe, um bloco coeso.

Santos (CSO), estava me esquecendo, segunda, na sua reunião de vendas, eu quero que você revise a pipeline ‘oportunidade por oportunidade’. O seu pessoal fez o que nós pedimos há três meses?

SANTOS (CSO): Fizeram sim, e na segunda eu reviso tudo.

ALEX (CEO): Ótimo! José, aproveitando, quero que você participe da reunião do Santos na segunda.

É importante você ver a parte comercial da empresa, de onde vem nosso dinheiro.

Pessoal, eu estarei disponível durante todo o final de semana. Se não me localizarem, liguem pro José e ele me acha.

Valeu time! Vamos trabalhar!!!

Essa é a reunião mais importante das nossas vidas.

 

Na manhã seguinte, durante a caminhada…

JOSÉ: Seu Alex, posso fazer uma pergunta?

ALEX (CEO): Claro! Diga.

JOSÉ: Por que essa reunião com o gringo é tão importante?

ALEX (CEO): Eu quero ampliar o meu negócio, precisamos crescer rápido e quero comprar três empresas em um ano. Minha organização não tem os recursos para estas aquisições e esta empresa de fora, que é um fundo de investimento, pode colocar o dinheiro e virar meu sócio.

JOSÉ: Entendi. E eles vêm para conhecer a empresa?

ALEX (CEO): Não, estamos conversando com esta operação há mais de um ano, buscando e avaliando companhias no mercado. Com o fundo estamos conversando há pouco mais de 6 meses. Eles vêm para a última apresentação e, se gostarem, vão fechar o negócio.

JOSÉ: Então, se eles fecharem o trato com o senhor, eles serão sócios da empresa?

ALEX (CEO): Sim e não. Eles terão participação, mas eu terei o controle acionário. Além de ter a maior parte das ações, continuo como CEO e vou ser presidente do conselho.

JOSÉ: Não sei muito bem o que significa isso, mas o senhor lembra quando a gente foi almoçá e o senhor falou que não gostava de redes sociais?

ALEX (CEO): Não me lembro exatamente o dia, mas é verdade. Não gosto mesmo, é tudo de mentira.

JOSÉ: Então, aí mesmo que eu queria chegar. Ontem na reunião, o senhor deu ordem para todo mundo organizar a reunião com os gringo.

Pediu para eles fazerem um monte de coisas que não fazem normalmente, pediu para apresentarem uma empresa que não é a empresa do senhor.

Isso também não é um teatro? Não é falso?

ALEX (CEO): Imagina! Não tem nada a ver. Eu não pedi para mentirem nos números, até falei explicitamente que não queria nenhuma mentira.

JOSÉ: O pai pintava a cerca quando estava feio. Arrumava a porteira quando quebrava, tratava outras coisas para manter tudo em ordem e evitar que elas quebrassem. Limpava a casa do senhor toda semana.

Por exemplo, ele fazia isso o ano inteiro, porque era o certo, não só quando o senhor ia pro sítio.

ALEX (CEO): Mas nos negócios, as aparências são importantes. O jogo cênico nas negociações é fundamental.

Um dia você vai aprender.

JOSÉ: Brigado Seu Alex, mas eu não quero aprender isso não.

La na roça, as pessoa que vivem de aparência não são bem vista não senhor.

Tinha uma família que gostava de viver de aparência, que era muito falada.

Eles compravam o que não precisavam, com um dinheiro que eles não tinham, para mostrar para quem não importava.

Frase extraída do livro “Aprenda a criar riqueza sem gerar miséria com a Tecno-Humanização”

ALEX (CEO): Você está confundindo vida pessoal com mundo corporativo.

JOSÉ: Tô não Seu Alex, a gente é um só. Se somos verdadeiros e transparente, temos que ser dentro e fora da empresa, porque quem é falso, com certeza é dentro e fora. E a forma do senhor combater os fingido da empresa é sendo verdadeiro.

ALEX (CEO): Era só o que faltava. Me chamou de falso e agora fala que na minha empresa tem gente hipócrita.

A minha equipe é fiel e leal, estamos juntos há muito tempo e não tem ninguém falso.

 

José usou um tom mais ríspido.

JOSÉ: Desculpa Seu Alex, não quis ofender ninguém. Não tá mais aqui quem falou…

 

Imagens: BE&SK