Benefícios flexíveis aumentam o engajamento do colaborador

Este artigo foi publicado no dia 16/06/2020 na minha coluna no  R7 e no inova360

 

Customizar benefícios e ser flexível é uma visão moderna e necessária na gestão de pessoas

Quem me conhece sabe que eu coleciono vinil, tenho uma boa coleção e quem visita minha casa, costuma ficar impressionado.

Mandei fazer um móvel a medida, como se fosse uma loja.

Então, usando a lógica e querendo ser gentil, é comum que algumas pessoas tentem me dar de presente um disco.

Porém, essa é uma tarefa muito difícil, porque tenho muito disco e a probabilidade de me darem um repetido ou de uma música que eu não gosto é altíssima.

Eu me lembro uma vez, uma amiga espanhola, presidente de uma grande empresa, que eu conheci quando ela veio pra São Paulo, me deu um disco de presente, como forma de gratidão.

Ela me contou que foi à uma loja, dedicou tempo, escolheu com todo seu carinho e… eu já tinha.

É uma situação delicada, eu não sei fingir, foi horrível quando ela procurou em minha coleção e achou o disco repetido.

E você já ganhou ou recebeu algo que não serve pra nada?

Qual foi a sua reação?

Há poucas situações que nos deixam tão constrangidos ou frustrados quanto fazer um esforço e oferecer algo a alguém que a pessoa não dá valor ou não quer.

É surpreendente, mas ainda tem muita empresa cometendo este erro. Muitas estão gastando muito dinheiro e esforço para pagar um benefício que não agrada ou não atende seus colaboradores.

Cada pessoa tem uma necessidade, dependendo de sua idade, de sua condição familiar, social, enfim, tratar a todo mundo igual é a receita para não agradar.

Por isso, surgiu uma empresa, a Vee Benefícios, que usa tecnologia para cobrir este gap e ajudar às empresas a oferecer benefícios flexíveis e personalizados para seus colaboradores.

Mas o que são os Benefícios Flexíveis? De maneira resumida, este é um sistema que oferece ao colaborador a liberdade de escolha. É uma flexibilidade vai muito além de apenas poder optar entre o VR e o VA. É poder decidir o que fazer com o valor que se recebe da empresa e usar quando e como quiser.

Nos Estados Unidos essa ideia já existe desde os Anos 70, mas ela começou a ganhar força no Brasil bem mais recentemente, acompanhando a onda de transformação digital que os diversos setores dentro das empresas estão passando. Hoje em dia já não imaginamos um marketing somente tradicional e offline. Ou um time financeiro fazendo planilhas na mão. Chegou a hora dos recursos humanos.

Perceber as diferenças (e vantagens) entre os dois formatos é bastante fácil. No formato tradicional, o RH aponta arbitrariamente quais são os benefícios que vai oferecer, sem considerar as individualidades de cada integrante do time. Se quiser oferecer um pool mais variado de vantagens, a empresa ainda acaba tendo que lidar com diferentes fornecedores, cada um com o seu próprio processo e sistema de utilização, burocratizando o que deveria ser fácil e colocando entraves no setor de Recursos Humanos.

Já com os benefícios flexíveis, o colaborador faz o que achar melhor. O gestor apenas precisa configurar os padrões de oferta para o time e decidir o valor que se valor que será oferecido, tudo pelo mesmo sistema administrador. A distribuição de recursos é de decisão completa do usuário, que pode fazer isso diretamente pelo app. No caso da Vee Benefícios, o mesmo app pode ser utilizado para pagamentos via QR Code em uma rede parceira (os funcionários também recebem um cartão com a bandeira Mastercard).

A adoção do modelo flexível de benefícios também respeita a diversidade nas empresas. Como é o caso do gap geracional que povoa os escritórios, por exemplo. Atualmente temos três gerações trabalhando lado a lado: Baby boomers, Geração X e Millennials. E aos poucos os Zoomers (a chamada Geração Z) começam a ganhar espaço. Contentar um funcionário nascido no início dos Anos 60 e outro nos Anos 2000 de maneira igual é tão difícil como me dar de presente um disco novo. Por mais carinho e dedicação que se coloque no presente (ou no benefício).

As necessidades individuais são mais respeitadas em um modelo flexível de distribuição de benefícios. Independentemente das escolhas, preferências e necessidades de cada um, a empresa cumpre seu papel de valorizar o seu bem maior: o time, entendendo que cada um é um ser individual, com anseios diferentes. É uma maneira de ampliar o empoderamento do colaborar, deixá-lo mais satisfeito e ainda aumentar a produtividade e diminuir o turnover. Funcionários felizes performam melhor.

Sim. Benefícios de qualidade são sinônimo preservação do time. Uma pesquisa da Society of Human Resources Management mostrou que 34% das empresas consultadas melhoraram seus planos de benefícios e para 72% delas o motivo era a retenção de empregados. 52% das companhias também disseram que a melhoria é focada em atrair novos talentos.

Os benefícios flexíveis representam um passo para que cada pessoa dentro do negócio se sinta valorizada e reconhecida. Como quando você consegue aquele disco raro para aumentar a coleção.

Imagem:  rá oferecido, tudo pelo mesmo sistema administrador. A distribuição de recursos é de decisão completa do usuário, que pode fazer isso diretamente pelo app. No caso da Vee Benefícios, o mesmo app pode ser utilizado para pagamentos via QR Code em uma rede parceira (os funcionários também recebem um cartão com a bandeira Mastercard).

A adoção do modelo flexível de benefícios também respeita a diversidade nas empresas. Como é o caso do gap geracional que povoa os escritórios, por exemplo. Atualmente temos três gerações trabalhando lado a lado: Baby boomers, Geração X e Millennials. E aos poucos os Zoomers (a chamada Geração Z) começam a ganhar espaço. Contentar um funcionário nascido no início dos Anos 60 e outro nos Anos 2000 de maneira igual é tão difícil como me dar de presente um disco novo. Por mais carinho e dedicação que se coloque no presente (ou no benefício).

As necessidades individuais são mais respeitadas em um modelo flexível de distribuição de benefícios. Independentemente das escolhas, preferências e necessidades de cada um, a empresa cumpre seu papel de valorizar o seu bem maior: o time, entendendo que cada um é um ser individual, com anseios diferentes. É uma maneira de ampliar o empoderamento do colaborar, deixá-lo mais satisfeito e ainda aumentar a produtividade e diminuir o turnover. Funcionários felizes performam melhor.

Sim. Benefícios de qualidade são sinônimo preservação do time. Uma pesquisa da Society of Human Resources Management mostrou que 34% das empresas consultadas melhoraram seus planos de benefícios e para 72% delas o motivo era a retenção de empregados. 52% das companhias também disseram que a melhoria é focada em atrair novos talentos.

Os benefícios flexíveis representam um passo para que cada pessoa dentro do negócio se sinta valorizada e reconhecida. Como quando você consegue aquele disco raro para aumentar a coleção.

 

Imagem: Divulgação Vee Benefícios

Basta! A diretoria de recursos humanos deve acabar!

Este artigo foi publicado no dia 30/01/2020 no IT Forum 365

 

Não faz mais nenhum sentido reduzir o ser humano a um recurso. A nomenclatura reflete a forma de atuar.

Isso mesmo. Basta!

Começamos chamando o departamento que deveria cuidar das pessoas de recursos humanos e terminamos tratando os humanos como recursos.

Isso não é mais aceitável!

É inegável a contribuição de Taylor e Fayol para o desenvolvimento da administração moderna. A economia mundial e, consequentemente, o desenvolvimento da humanidade no último século se deve em parte ao trabalho realizado por eles.

Foram simplesmente brilhantes.

Porém, segundo o primeiro princípio da Tecno-Humanização:

Todo modelo, com o tempo, se deteriora e se distancia de sua finalidade inicial.

Por isso, vamos iniciar uma série de artigos sobre a estrutura organizacional atual.

O primeiro artigo da série fala sobre o departamento de Recursos Humanos.

O discurso que está na boca de todo executivo hoje é que precisamos inovar, fazer diferente, ser disruptivo, pensar fora da caixa (não gosto desta expressão).

O problema é que este discurso fica somente nisso, em uma declaração de intenções, as vezes por incompetência, outras por fazer parte do absurdo mise em scène corporativo onde se diz o que está na moda e se faz o que o bônus do trimestre manda. Sem se importar com o impacto gerado por nossas ações.

Mas a reflexão que me provoca esse discurso é que as empresas necessitam resultados diferentes, mas continuam fazendo as coisas da mesma forma que sempre foi feito.

Se Einstein levantasse a cabeça de seu túmulo, sentiria vergonha alheia e provavelmente diria:

“Senhoras e senhores, muitos de vocês usaram minhas frases em seus power points ou leram minhas frases em apresentações de outros, mas pelo jeito não assimilaram nada.

Principalmente à frase que disse que é insanidade continuar fazendo a mesma coisa e esperar resultados diferentes”.

Muito tem se falado sobre o RH 4.0, que ninguém sabe exatamente o que é, ou então vemos algumas escolas famosas oferecendo cursos de RH Digital… Tudo bem, mas que tal pararmos para pensar um pouquinho?

Não se trata de aprender a usar mais tecnologia para turbinar a ações de hoje.

Se muitos departamentos de recursos humanos têm participação discreta atualmente, não é a tecnologia que vai mudar este cenário e passar a dar relevância.

Não se humaniza uma empresa “digitalizando” o RH.

Recentemente, participei de um painel onde um dos painelistas comentou que possuíam uma solução de feedback e isso humanizava a empresa.

Tudo bem, tais soluções fazem parte do processo, são muito úteis e necessárias, mas ainda está longe de ser o ideal.

A Tecno-Humanização acredita que as palavras e as nomenclaturas são importantes, portanto, não podemos continuar chamando o departamento mais importante da empresa de recursos humanos.

Não faz sentido frequentar eventos que falam de propósito, dizer que a empresa é humanizada e colocar em seu cartão diretor ou diretora de recursos humanos.

Pessoas não são recursos, são seres humanos!

Outra coisa que mudamos é tirar o cargo de “diretor(a) de” e colocamos “responsável por”, não se trata apenas de uma questão semântica.

A preposição “de” indica uma representação institucional enquanto a preposição “por” ou suas variações “pelo ou pela” indicam um envolvimento direto, inclusive operativo, em sua área de responsabilidade.

Ser diretor(a) de recursos humanos é muito diferente de ser responsável pelo talento e cultura organizacional.

Vamos excluir desta discussão as atividades operacionais que são inerentes e necessários em ambos cenários. Vamos nos concentrar somente na visão estratégica.

Hoje, muitos departamentos de recursos humanos têm como prioridade treinamento, em alguns casos adestramento, medir o clima da empresa quando as coisas não vão bem e como tarefa mais árdua atualmente, buscar a forma de levantar a moral da tropa após processos de transformação digital.

Se o processo é bem-sucedido, deixa um clima pesado, de luto, pelas baixas causadas pela digitalização de processos e pelo estresse gerado pela mudança na forma de trabalhar em função da chegada de novas tecnologias.

Se o processo é malsucedido, além dos pontos anteriores, geram frustração e sensação de ameaça constante.

TI faz a transformação digital e RH sai recolhendo os cacos…

A prioridade da empresa é o resultado, e isso é inquestionável, porém o que a Tecno-Humanização preconiza é a forma como se busca este resultado e os meios utilizados.

A empresa atual coloca o resultado no centro, faz um planejamento estratégico, contrata profissionais pensando no perfil necessário, cria processos, enfim, faz tudo visando alcança-lo, e assim por diante.

Recursos humanos em muitas ocasiões, por não dizer na maioria delas, atuam de forma reativa, para dar suporte às áreas de negócio.

A Tecno-Humanização considera a área incumbida de cuidar de pessoas estratégica, elimina o Diretor(a) de Recursos Humanos e traz o Responsável pelo Talento e Cultura Organizacional.

Em nossa visão, pessoas não são um mal necessário como pensam, e demonstram, muitos empresários. Elas são o grande diferencial de uma empresa.

Desenvolver o ser humano, trabalhar o Mindset e a Humanização. Dado o seu papel estratégico, esta deve ser a prioridade do departamento de Talento e Cultura Organizacional.

A partir deste momento, mudar a forma das pessoas enxergam o negócio, seu trabalho e a forma que ele impacta o resultado da empresa, a sociedade e o meio ambiente, faz toda a diferença.

Trabalhar a inteligência emocional e o engajamento das pessoas ao propósito da empresa faz com que seja possível captar e engajar talentos, e os resultados mudam drasticamente de forma positiva.

A Tecno-Humanização inicia seus processos de transformação pelas pessoas e pela área responsável por Talento e Cultura Organizacional.

Transformação digital requer pessoas com mentalidade digital.

Organizações ágeis requerem pessoas com mentalidade ágil.

Organizações exponenciais requerem pessoas com mentalidade exponencial.

E assim por diante…

Não é possível transformar nada, se não transformarmos o Mindset das pessoas.

Algumas empresas, como a Malwee, tem sua CHRO Karina Vasques liderando o processo de transformação digital da empresa.

Novos tempos e nova economia requerem novos enfoques.

Fora diretor(a) de RH e o novo cargo de responsável pelo Talento e Cultura Organizacional deve, no mínimo, co-liderar os processos de transformação da organização.

 

Imagem: Pixabay

Comprometimento não se compra, se constrói

Este artigo foi publicado no dia 17/09/2019 nos portais R7 e Inova360 e no dia 19/09/2019 no ITforum365

 

Quando o senso de dono é um objetivo e se tenta comprar comprometimento com dinheiro, o resultado a médio prazo costuma ser negativo

Nos últimos anos, muito tem se falado de senso de dono, especialistas em recursos humanos colocando o senso de dono como objetivo a ser perseguido pelas organizações.

Embora tenha vindo com uma nova roupagem este conceito não é novo, há muitos anos é conhecido como “vestir a camisa da empresa”.

Nos casos onde os colaboradores trabalhassem como “se fossem donos”, realmente “vestissem a camisa”, se conseguia um rendimento da equipe muito acima da media.

Nos anos 90, quando as empresas perceberam isso passaram a buscar este comprometimento como forma de melhorar seus resultados.

Estudaram os motivos que levavam a um colaborador a se comprometer e propiciavam todas as condições que isso acontecesse.

E quais eram estes motivos?

Estabilidade, dinheiro e ambição.

Isso era simples de resolver.

Bastava dizer, se o colaborador trabalhar muito, se comprometer realmente com a empresa, terá seu emprego “garantido”, ganhará mais em função da sua produtividade e poderá crescer na empresa.

O problema é que as empresas, nesta época, esqueceram de um pequeno detalhe.

Comprometimento é o ato de comprometer-se com alguém ou com alguma causa.

A palavra tem origem no termo em latim compromissus que significa fazer uma promessa recíproca.

Isto implica que a empresa deveria cumprir sua parte do trato…

Com o crescimento da informática e da automatização industrial, as empresas, em busca de otimização, despediram muita gente (não cumpriram com a estabilidade), pagaram mais somente à alguns colaboradores (não cumpriram a parte do dinheiro) e não promoveram a todo mundo (a ascensão nas empresas era uma pirâmide e não há espaço para todos no topo).

Mesmo sem cumprir com seus compromissos, a empresa insistia em seu discurso usando como exemplo as exceções, os poucos que conseguiam ganhar mais e subir de cargo, e lhes usavam como regra.

Porém, era um preço muito alto a ser pago pela empresa, para cada um que conseguia crescer, havia dezenas ou centenas de pessoas que se frustravam por não ter conseguido.

Neste momento, a estratégia era aumentar a aposta por parte da empresa para seguir com o modelo que tantos benefícios a trouxe.

Era o momento de dizer que: “Se você não conseguiu a promoção, se não ganhou mais dinheiro, é porque não se esforçou o suficiente…”

Muitas empresas passaram do “te pago uma remuneração pelo seu trabalho”  à  “te pago um salário e você me deve a sua alma” e viraram uma máquina de moer carne, de um lado entravam pessoas e pelo outro saiam, uma minoria feliz, porém a imensa maioria se dividia entre frustrados, resignados e doentes.

Ainda nos anos 90 surgiram os workaholics, pessoas que ficaram viciadas no trabalho, que antepunham o trabalho a qualquer outro âmbito da vida, e nesta década os depressivos e ansiosos.

O número chegou a ser tão alarmante que a França decidiu dar um basta a esta escravidão do conectado a qualquer hora em qualquer parte, e em 2017, criou uma lei que obriga as empresas de mais de 50 funcionários negociarem e elaborarem um código de conduta onde se define o horário que fica proibido enviar e receber e-mail, normalmente a noite e finais de semana.

Recentemente, no auge da política fazer mais com menos, o discurso de vestir a camisa voltou, porém com uma nova roupagem, travestido de senso de dono.

As circunstâncias mudaram, no mundo das startups vem acompanhado de, “se nos matarmos de trabalhar podemos virar um unicórnio” – tão possível quanto improvável – e nas empresas tradicionais também mudou, “ou me mato de trabalhar e faço o trabalho de três pessoas ou sou o próximo da lista”.

Eu acredito no trabalho duro, no esforço, na dedicação, porém também acredito que o trabalho deve ser muito mais que um meio de subsistência.

Vamos analisar o conceito de senso de dono desde o ponto de vista da Tecno-Humanização.

Utilizar o senso de dono como ferramenta para alcançar o objetivo de aumento de produtividade é perigoso, por vários motivos.

O primeiro, quando se pede (ou se exige) senso de dono por parte dos gestores e executivos, pode se produzir o surgimento de reino de taifas na empresa, a criação de pequenas facções onde cada executivo olha somente para o seu negócio e da mais importância para a sua parcela que para o todo.

Vou citar apenas um exemplo dos muitos que vivi em minha vida profissional.

Final de ano fiscal, a empresa precisava alcançar os objetivos, o diretor comercial (eu) tinha uma pressão enorme para bater as metas da empresa, disso dependia a continuidade de muita gente na empresa, inclusive a sua.

Fecha-se um grande projeto, é preciso entrega-lo para que se possa faturar e contar para os resultados da empresa.

O fornecedor não entrega os equipamentos porque tem débitos pendentes.

Sabem porque o fornecedor não recebeu seu pagamento?

Porque o diretor financeiro tem objetivos de cash flow, e como é “dono de seu negócio”, reteve os pagamentos.

É sua função velar para que finanças bata suas metas, o pequeno detalhe é que isso faz com que o diretor comercial (e a empresa) não bata a sua.

Este tipo de coisas gera enorme desgastes nas organizações, conflitos de interesses porque tem muitos “donos” de parcelas e poucos (ou nenhum) donos completos.

E já se sabe, cachorro com dois donos morre de fome…

E-mails, ligações, reuniões, escalações, para se chegar a um consenso, enquanto isso, o mercado lá fora correndo solto…

Outro ponto negativo do enfoque a que se da ao senso de dono é que muitas empresas tentam compra-lo.

E a moeda de troca já não é mais o dinheiro, não se consegue comprometimento nem engajamento (palavra mais adequada para os dias de hoje), com o talão de cheque nem com o chicote.

Para atrair e reter talento, para conseguir engajamento é necessário ter um propósito.

Um dos direcionadores mandatório da Tecno-Humanização no nível organizacional é Propósito.

Porém é muito importante entender que o propósito não é definido por uma agência de marketing, como acabou acontecendo com a missão, visão e valores no passado.

Não se trata de uma declaração de boas intenções se não de uma razão de existir real empresa, algo que está dentro dela e deve ser minerado.

Outro ponto importante é que não basta descobrir o propósito da empresa, é necessário conseguir o engajamento de todos os stakeholders a ele.

Para isso não basta um quadro na recepção, uma apresentação do presidente e um e-mail a todos os colaboradores, isso deve ser feito com algumas macro-ações e muitas micro-ações.

A Tecno-Humanização desenvolve este direcionador com muita diligência que se merece, com ferramenta e metodologia específica tratada por especialista. (em breve escreverei um artigo sobre propósito)

Ao final o senso de dono é bom ou não?

A Tecno-Humanização acredita que sim, porém o senso de dono deve ser por engajamento ao propósito e não pelo talão de cheque, coletivo e não individual, isso sim aumenta a produtividade e os resultados.

É fundamental que as empresas entendam que…

Comprometimento não se compra, se constrói.

Imagem: Pixabay