Cultura organizacional na aquisição e fusão de empresas

Este artigo foi publicado no dia 26/05/2020 na minha coluna no R7 e no inova360

 

Empresa não compra empresa, ela une grupos de pessoas

“Eu pensei que o mais difícil seria educar meus filhos.

Que nada, o mais difícil é unir famílias”.

Essa frase é da minha tia, ela me disse isso quando meus primos começaram a se casar e para ela, o grande desafio, do qual dependia a harmonia de sua família, era saber integrar os novos genros e noras.

Pessoas que vinham com outros valores, outra educação e outros costumes.

Se, no caso da família, onde as pessoas se amam e escolhem estar juntas, gera-se vários conflitos e requer esforço, tolerância e sabedoria para que as coisas funcionem, imagem em uma empresa que compra a outra e entra mudando as coisas sem pedir licença?

A empresa que compra não pergunta, nem deve, aos colaboradores se eles querem ser comprados, se eles querem mudar a forma de trabalhar, se eles gostam do novo modelo, enfim, é um processo que normalmente é considerado intrusivo e agressivo.

Compradores e consultores passam meses analisando os indicadores financeiros e de negócio. Se audita o caixa, o endividamento, o patrimônio líquido, se revisa com lupa a contabilidade, os critérios de avaliação de ativos, se avaliam os riscos fiscais, tributários, trabalhistas, contabilizados e ocultos.

Ao outro lado da balança se coloca a oportunidade de negócio, a carteira de cliente, as marcas, os contratos assinados, os contatos e relacionamentos que passarão a formar parte da nova empresa.

Quase nunca se inclui nesta avaliação a cultura organizacional, isso mesmo, a cultura da empresa é um intangível que, na maioria das vezes, é o fator diferencial de sucesso ou fracasso de uma integração.

Somente um pequeno grupo, normalmente os executivos que promoveram a operação, enxergam os benefícios reais de unir forças e as sinergias de negócio.

Enquanto na imensa maioria das pessoas se produz uma reação inconsciente que levanta barreiras psicológicas que podem ser muito prejudiciais.

O raciocínio é simples e básico.

De um lado se pensa: se eu comprei a sua empresa é porque eu sou melhor que você.

Esse sentimento de superioridade, mesmo que não explícita, é palpável nas primeiras reuniões.

Do outro lado, surgem dois comportamentos, os que se sentem inferiores e se resignam, e os que, para não sentir-se inferior, justificam terem sido comprados por terem feito um grande trabalho, porque são bons, que a empresa que comprou seria incapaz de fazer tão bem e teve que, a base do talão de cheque, adquirir seu expertise.

Neste caso, você me comprou porque tem mais dinheiro, mas eu sou melhor que você.

Se estes pensamentos já não fosse os suficientemente ruins, temos que somar outras variáveis negativas ao processo de integração.

A incerteza e o medo ao desconhecido.

O que vai acontecer?

Como vai ser a partir de agora?

A tendência natural é que a cultura que deva prevalecer é a do comprador. Mas isso não tem por que ser assim, o mais inteligente é olhar o que tem de melhor em cada uma e construir uma nova.

Não me refiro a que deva existir uma relação de igualdade, é perfeitamente compreensível que o comprador queira fazer prevalecer alguns valores básicos de sua empresa, mas ao menos ter a abertura de explorar e conhecer o outro lado.

Quando se tenta impor uma nova forma de pensar, normalmente a resistência natural de se declarar inferior sabota totalmente o processo.

Não deve haver lados, a partir de agora ambas empresas passam a ser uma, não tem melhores nem piores, compradores e comprados, e sim uma única equipe com um objetivo comum.

Obviamente isso é muito teórico e fácil de dizer, e complexo de implantar, porque uma empresa não compra outra empresa, ela incorpora pessoas, que tem seus medos, seus sonhos, seus planos, sua forma de fazer as coisas há décadas, e se isso não for considerado na aquisição, os números projetados não se cumprem.

Entender todo este processo é fundamental e o mais inteligente é trabalhar o engajamento dos novos colaboradores a um propósito, a algo que eles considerem maiores que as empresas que acabaram de fazer uma mera transação econômica.

Se são capazes de ver isso, o potencial da empresa se multiplica por N, e a integração será um sucesso.

Em empresas de alta performance, os colaboradores não seguem a chefes, nem sequer a líderes, servem a um propósito maior.

 

Imagem: Freepik

A TI estratégica vai morrer!

Este artigo foi publicado no dia 28/02/2020 na minha coluna no IT Forum 365

 

Nenhuma atividade produtiva sobreviveria sem tecnologia, ela se converteu no core business de qualquer empresa

Não importa o tamanho ou a atividade da empresa, a tecnologia está presente em todos os seus processos. Isso é um fato e uma obviedade, porém tem uma parte que nem sempre é contada e que queremos abordar.

Nos últimos anos, o cargo de diretor de TI acompanhou o crescimento da importância da tecnologia na empresa, e alguns CIO chegaram ao status de popstar, se aproximando do diretor comercial.

Alguém no Vale do Silício disse que a tecnologia era estratégica, e faz sentido, e então se produziu uma separação de funções, que também faz sentido. Surgiu a figura do CIO com função estratégica e de inovação, e a do CTO que cuida do dia a dia e garante que as coisas funcionem.

Para não cometer os mesmos erros do passado recente, onde 70% dos processos de transformação digital não funcionaram, encomendamos ao diretor de tecnologia a árdua tarefa de inovar, liderar o processo de transformação digital, porém com um grande diferencial, alinhando com negócio.

Obviamente é muito mais glamoroso participar de uma imersão na Singularity e ver tendências no Vale do Silício, que passar o fim de semana fazendo a migração de um sistema.

E pouco a pouco, vendo os novos modelos de negócio, a tecnologia ganha mais e mais protagonismo, como a única forma de transformar e oferecer à empresa um futuro.

Pensar que a tecnologia pode resolver todos os problemas da empresa e da humanidade é o nosso maior problema.

Sim, a tecnologia é importante, porém, não é o único nem mais importante neste processo de transformação.

A transformação digital não acontece no Datacenter, ela acontece nas pessoas, nos colaboradores, nos clientes, na sociedade.

Definitivamente, o impacto e reflexo de qualquer transformação ocorre no ser humano. Portanto, deve ser liderado por quem entende de gente.

Você contrataria um laboratório farmacêutico para cuidar da sua saúde?

Não deveria… e a resposta é óbvia.

Por quê? Porque ele te venderia remédio.

E para cuidar da sua saúde, você não precisa de remédio, precisa dormir bem, se alimentar bem, praticar atividade física, meditar, ter inteligência emocional, buscar um equilíbrio espiritual, enfim, uma enorme quantidade de coisas, e eventualmente, quando você fica doente, você precisa de remédio.

Portanto, assim como você não contrata um laboratório farmacêutico para cuidar da sua saúde, também não deveria deixar que o diretor de tecnologia lidere sua transformação digital.

Novamente, por quê?

Pelo mesmo motivo, ou seja, a tecnologia será o eixo central de suas decisões.

E a tecnologia é um meio e não um fim.

Nos dois primeiros artigos da série organização Tecno-Humanizada, mostramos que a área de Talento e Cultura Organizacional, antigo RH, deve liderar os processos de desenvolvimento humano, mindset e humanização da empresa, ao passo que o Tecno-Humanista, antigo CEO, deve ser responsável pela estratégia, inovação e transformação da organização. Ambos devem liderar o processo de transformação da organização.

Você pode ler ambos artigos aqui:

Basta! A diretoria de recursos humanos deve acabar e Por favor, precisamos de CEO Tecno-Humanistas

Para que o modelo funcione, a empresa precisa de uma peça chave.

Com a função de criar a cultura de agilidade, flexibilidade, e viabilizar a otimização operacional, o diretor de tecnologia passa a se chamar Responsável de Eficiência, Eficácia e Viabilização Tecnológica da empresa.

De acordo com a Tecno-Humanização, esta função é muito mais relevante e fundamental para a empresa, e agora sim, assume um papel que transforma a empresa em uma organização preparada para os desafios de um mundo exponencial e líquido.

Converter a empresa em uma organização ágil, flexível, eficiente e eficaz é a base de toda e qualquer operação. Sem estas características a empresa aumenta muito o risco de não sobreviver às exigências do mercado.

A tecnologia para ser o facilitador para viabilizar as inovações em produtos, serviços e modelos de negócio, além de otimizar processos.

Outro ponto importante desta nova área é resgatar o básico, fazer com que funcione bem o que se tem hoje. Tem muita empresa fazendo hackathon e excursões à Palo Alto porque é hipster, discutindo como será o mundo em 2050. Mas provavelmente não chegue até lá, porque não é capaz de operacionalizar o atual.

O site não funciona bem, os processos são lentos, os serviços caóticos, enfim…

Para mim, a função do Responsável por Eficiência, Eficácia e Viabilização Tecnológica é primordial.

Em resumo, tão ou mais importante que ter uma visão é viabilizá-la, e a Tecno-Humanização mostra que existem formas de se fazer isso.

 

Imagem: Pixabay e BE&SK

Basta! A diretoria de recursos humanos deve acabar!

Este artigo foi publicado no dia 30/01/2020 no IT Forum 365

 

Não faz mais nenhum sentido reduzir o ser humano a um recurso. A nomenclatura reflete a forma de atuar.

Isso mesmo. Basta!

Começamos chamando o departamento que deveria cuidar das pessoas de recursos humanos e terminamos tratando os humanos como recursos.

Isso não é mais aceitável!

É inegável a contribuição de Taylor e Fayol para o desenvolvimento da administração moderna. A economia mundial e, consequentemente, o desenvolvimento da humanidade no último século se deve em parte ao trabalho realizado por eles.

Foram simplesmente brilhantes.

Porém, segundo o primeiro princípio da Tecno-Humanização:

Todo modelo, com o tempo, se deteriora e se distancia de sua finalidade inicial.

Por isso, vamos iniciar uma série de artigos sobre a estrutura organizacional atual.

O primeiro artigo da série fala sobre o departamento de Recursos Humanos.

O discurso que está na boca de todo executivo hoje é que precisamos inovar, fazer diferente, ser disruptivo, pensar fora da caixa (não gosto desta expressão).

O problema é que este discurso fica somente nisso, em uma declaração de intenções, as vezes por incompetência, outras por fazer parte do absurdo mise em scène corporativo onde se diz o que está na moda e se faz o que o bônus do trimestre manda. Sem se importar com o impacto gerado por nossas ações.

Mas a reflexão que me provoca esse discurso é que as empresas necessitam resultados diferentes, mas continuam fazendo as coisas da mesma forma que sempre foi feito.

Se Einstein levantasse a cabeça de seu túmulo, sentiria vergonha alheia e provavelmente diria:

“Senhoras e senhores, muitos de vocês usaram minhas frases em seus power points ou leram minhas frases em apresentações de outros, mas pelo jeito não assimilaram nada.

Principalmente à frase que disse que é insanidade continuar fazendo a mesma coisa e esperar resultados diferentes”.

Muito tem se falado sobre o RH 4.0, que ninguém sabe exatamente o que é, ou então vemos algumas escolas famosas oferecendo cursos de RH Digital… Tudo bem, mas que tal pararmos para pensar um pouquinho?

Não se trata de aprender a usar mais tecnologia para turbinar a ações de hoje.

Se muitos departamentos de recursos humanos têm participação discreta atualmente, não é a tecnologia que vai mudar este cenário e passar a dar relevância.

Não se humaniza uma empresa “digitalizando” o RH.

Recentemente, participei de um painel onde um dos painelistas comentou que possuíam uma solução de feedback e isso humanizava a empresa.

Tudo bem, tais soluções fazem parte do processo, são muito úteis e necessárias, mas ainda está longe de ser o ideal.

A Tecno-Humanização acredita que as palavras e as nomenclaturas são importantes, portanto, não podemos continuar chamando o departamento mais importante da empresa de recursos humanos.

Não faz sentido frequentar eventos que falam de propósito, dizer que a empresa é humanizada e colocar em seu cartão diretor ou diretora de recursos humanos.

Pessoas não são recursos, são seres humanos!

Outra coisa que mudamos é tirar o cargo de “diretor(a) de” e colocamos “responsável por”, não se trata apenas de uma questão semântica.

A preposição “de” indica uma representação institucional enquanto a preposição “por” ou suas variações “pelo ou pela” indicam um envolvimento direto, inclusive operativo, em sua área de responsabilidade.

Ser diretor(a) de recursos humanos é muito diferente de ser responsável pelo talento e cultura organizacional.

Vamos excluir desta discussão as atividades operacionais que são inerentes e necessários em ambos cenários. Vamos nos concentrar somente na visão estratégica.

Hoje, muitos departamentos de recursos humanos têm como prioridade treinamento, em alguns casos adestramento, medir o clima da empresa quando as coisas não vão bem e como tarefa mais árdua atualmente, buscar a forma de levantar a moral da tropa após processos de transformação digital.

Se o processo é bem-sucedido, deixa um clima pesado, de luto, pelas baixas causadas pela digitalização de processos e pelo estresse gerado pela mudança na forma de trabalhar em função da chegada de novas tecnologias.

Se o processo é malsucedido, além dos pontos anteriores, geram frustração e sensação de ameaça constante.

TI faz a transformação digital e RH sai recolhendo os cacos…

A prioridade da empresa é o resultado, e isso é inquestionável, porém o que a Tecno-Humanização preconiza é a forma como se busca este resultado e os meios utilizados.

A empresa atual coloca o resultado no centro, faz um planejamento estratégico, contrata profissionais pensando no perfil necessário, cria processos, enfim, faz tudo visando alcança-lo, e assim por diante.

Recursos humanos em muitas ocasiões, por não dizer na maioria delas, atuam de forma reativa, para dar suporte às áreas de negócio.

A Tecno-Humanização considera a área incumbida de cuidar de pessoas estratégica, elimina o Diretor(a) de Recursos Humanos e traz o Responsável pelo Talento e Cultura Organizacional.

Em nossa visão, pessoas não são um mal necessário como pensam, e demonstram, muitos empresários. Elas são o grande diferencial de uma empresa.

Desenvolver o ser humano, trabalhar o Mindset e a Humanização. Dado o seu papel estratégico, esta deve ser a prioridade do departamento de Talento e Cultura Organizacional.

A partir deste momento, mudar a forma das pessoas enxergam o negócio, seu trabalho e a forma que ele impacta o resultado da empresa, a sociedade e o meio ambiente, faz toda a diferença.

Trabalhar a inteligência emocional e o engajamento das pessoas ao propósito da empresa faz com que seja possível captar e engajar talentos, e os resultados mudam drasticamente de forma positiva.

A Tecno-Humanização inicia seus processos de transformação pelas pessoas e pela área responsável por Talento e Cultura Organizacional.

Transformação digital requer pessoas com mentalidade digital.

Organizações ágeis requerem pessoas com mentalidade ágil.

Organizações exponenciais requerem pessoas com mentalidade exponencial.

E assim por diante…

Não é possível transformar nada, se não transformarmos o Mindset das pessoas.

Algumas empresas, como a Malwee, tem sua CHRO Karina Vasques liderando o processo de transformação digital da empresa.

Novos tempos e nova economia requerem novos enfoques.

Fora diretor(a) de RH e o novo cargo de responsável pelo Talento e Cultura Organizacional deve, no mínimo, co-liderar os processos de transformação da organização.

 

Imagem: Pixabay

Tendências Tecno-Humanizadas para 2020

Este artigo foi publicado no dia 07/01/2020 no IT Forum 365

 

Temos uma oportunidade única de Tecno-Humanizar o mundo. Posso contar com você?

Começamos um novo ano, uma nova década e um novo ciclo.

A década passada foi de grande importância para a humanidade, aprendemos muitas coisas. Embora estejamos informatizando as empresas e digitalizando processos há mais de quase 50 anos, foi nesta década que cunhamos a expressão transformação digital.

Nunca tivemos tanto recurso disponível para investimentos em novos negócios, tanta tecnologia disponível, barata e acessível. Somos privilegiados porque vivemos um momento ímpar da história da humanidade.

Quando Juscelino Kubitschek anunciou em seu governo um plano de desenvolvimento agressivo, que tinha como slogam 50 anos em 5, parecia uma loucura para a maioria dos mortais.

Hoje, vivendo em uma sociedade exponencial, Juscelino seria considerado conservador para alguns e lento para outros.

O primeiro campus de pesquisa de Inteligência Artificial foi criado em 1.956 no Dortmouth College, porém, evoluiu mais nos últimos 5 anos que em toda sua história.

Blockchain foi criado em 2008 e já teve mais impacto para a humanidade que tecnologias que estão no mercado há mais de cinquenta anos.

Plataformas integradoras como Amazon Alexa, Google Home, entre outras, estão fomentando e incrementando o uso de IoT no entorno doméstico, enquanto a indústria 4.0 está levando IoT para a indústria e para o agronegócio.

Carros autônomos, drones, big data, analytics, impressora 3D, computer vision, e uma longa lista de tecnologias que vão impactar a humanidade de maneira jamais vista.

Porém, esta década será lembrada como um dos momentos mais delicados da nossa história.

O homem acelerou forte na direção equivocada, e esteve a ponto de colidir.

Esta nova década que se inicia é muito mais do que uma simples passagem de ano no calendário.

É o momento de corrigir rota e ajustar o rumo.

Nos últimos 5 anos o homem apostou todas as suas fichas na tecnologia, e cá entre nós…

Pensar que a tecnologia resolveria todos os problemas das empresas e da humanidade foi o nosso maior problema.

Diversos estudos de diferentes consultoras mostram que mais de 70% dos processos de transformação digital não alcançaram seus objetivos.

E para a Tecno-Humanização estava claro que isso iria acontecer. Certamente que não nos alegramos com essa constatação, e era uma questão de tempo que a nossa visão se confirmasse.

Diante dessa realidade, nós, Tecno-Humanistas, acreditamos que os maiores desafios da próxima década são:

 

1º – Unir tecnologia e pessoas para evitar o autocanibalismo corporativo

Nenhuma atividade produtiva sobreviveria sem tecnologia, mas nenhuma sociedade existiria sem pessoas.

Recentemente circularam na internet vídeos de empresas que mostravam orgulhosas suas fábricas totalmente automatizadas. Talvez os exemplos mais conhecidos são o da Império, cervejeira do Rio de Janeiro e um frigorífico da JBS na Austrália, totalmente robotizados. Não havia nenhuma intervenção humana direta no processo produtivo.

Em um destes casos, o vídeo que tinha o intuito de transmitir uma imagem de empresa inovadora e moderna, foi totalmente contraproducente.  A empresa recebeu muitas críticas em suas redes sociais pelo problema social de desemprego que gera.

Portanto buscar o equilíbrio entre tecnologia e pessoas é o nosso maior desafio. Tudo é feito por e para as pessoas. Por isso, a Tecno-Humanização coloca o ser humano no centro do processo de inovação e transformação digital.

A tecnologia é somente um meio para viabilizarmos empresas humanizadas.

E a boa notícia é que empresas humanizadas são mais rentáveis.

 

2º – Buscar os resultados extraordinários através da humanização das empresas

A Tecno-Humanização inverte a dinâmica das empresas.

Hoje, normalmente, elas pensam no resultado como um fim, aplicam a tecnologia para alcança-los e depois treinam as pessoas para que elas se sintam parte.

Este modelo é artificial e não tem funcionado.

Tenho vários exemplos de empresas que dizem que se preocupam com as pessoas, que são humanizadas, porque dão treinamento aos colaboradores, porque permitem que façam 20% ou 30% das horas de Home Office, porque estabelecem uma política de feedback ou, a que mais me chamou a atenção, foi uma empresa que visitei, que disse que da chocolate de sobremesa. O chocolate libera endorfina, um neurotransmissor que da uma sensação de felicidade, e a empresa diz que é humanizada.

Pois é… em neurociência, isso se chama, dissonância cognitiva, que é um mecanismo que temos para, mesmo não sendo verdade, nos auto enganarmos e nos fazer sentir melhor. Para saber mais, leia o artigo O desafio de vencer o medo à transformação em tempos  de transformações.

Temos muito trabalho pela frente, e a principal crença que temos que quebrar é a de que, para que uma empresa seja humanizada e consciente ela tem que abrir mão do lucro. Nada mais longe da verdade.

 

3º – Considerar os sentimentos no mundo corporativo e mudar nosso Mindset

Ainda temos pessoas que pensam que somos capazes de separar nossa vida pessoal da profissional, que temos duas personalidades diferentes e que separamos os sentimentos de cada uma delas.

Primeiro, a pessoa física e a jurídica habitam são personas que habitam o mesmo, único e indivisível, ser humano. Não dá nem devemos separa-los.

Segundo, já passamos da fase de tentar controlar as ações das pessoas através da criação de processos. Já passamos a fase de estruturar o padrão mental dos colaboradores para que “pensem” exatamente a empresa quer que pensem.

Agora estamos na fase de transformar o Mindset, primeiramente dos líderes e depois do restante da organização. Sair do Mindset fixo, onde o problema é de terceiros, a culpa é sempre de outros, para um Mindset de crescimento.

Mudar a visão da empresa neste processo de transformação que estamos vivendo.

Implantar um sistema de gestão de triple bottom line, atuando efetivamente, não somente no impacto financeiro do seu negócio, como no impacto social e meio-ambiental.

Quer crescer em 2020?

Aumentar seu negócio?

Inovar e fazer uma transformação digital humanizada?

Captar e engajar talentos?

Melhorar seus resultados através da humanização?

Espero que as empresas tenham aprendido que a tecnologia está para nos servir, não o contrário e que em 2020 aprendam a criar riqueza sem gerar miséria com a Tecno-Humanização.

 

Imagem: Pixabay