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Cultura organizacional na aquisição e fusão de empresas

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data Publicado dia 26/05/2020 hora 21h35
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Este artigo foi publicado no dia 26/05/2020 na minha coluna no R7 e no inova360

 

Empresa não compra empresa, ela une grupos de pessoas

“Eu pensei que o mais difícil seria educar meus filhos.

Que nada, o mais difícil é unir famílias”.

Essa frase é da minha tia, ela me disse isso quando meus primos começaram a se casar e para ela, o grande desafio, do qual dependia a harmonia de sua família, era saber integrar os novos genros e noras.

Pessoas que vinham com outros valores, outra educação e outros costumes.

Se, no caso da família, onde as pessoas se amam e escolhem estar juntas, gera-se vários conflitos e requer esforço, tolerância e sabedoria para que as coisas funcionem, imagem em uma empresa que compra a outra e entra mudando as coisas sem pedir licença?

A empresa que compra não pergunta, nem deve, aos colaboradores se eles querem ser comprados, se eles querem mudar a forma de trabalhar, se eles gostam do novo modelo, enfim, é um processo que normalmente é considerado intrusivo e agressivo.

Compradores e consultores passam meses analisando os indicadores financeiros e de negócio. Se audita o caixa, o endividamento, o patrimônio líquido, se revisa com lupa a contabilidade, os critérios de avaliação de ativos, se avaliam os riscos fiscais, tributários, trabalhistas, contabilizados e ocultos.

Ao outro lado da balança se coloca a oportunidade de negócio, a carteira de cliente, as marcas, os contratos assinados, os contatos e relacionamentos que passarão a formar parte da nova empresa.

Quase nunca se inclui nesta avaliação a cultura organizacional, isso mesmo, a cultura da empresa é um intangível que, na maioria das vezes, é o fator diferencial de sucesso ou fracasso de uma integração.

Somente um pequeno grupo, normalmente os executivos que promoveram a operação, enxergam os benefícios reais de unir forças e as sinergias de negócio.

Enquanto na imensa maioria das pessoas se produz uma reação inconsciente que levanta barreiras psicológicas que podem ser muito prejudiciais.

O raciocínio é simples e básico.

De um lado se pensa: se eu comprei a sua empresa é porque eu sou melhor que você.

Esse sentimento de superioridade, mesmo que não explícita, é palpável nas primeiras reuniões.

Do outro lado, surgem dois comportamentos, os que se sentem inferiores e se resignam, e os que, para não sentir-se inferior, justificam terem sido comprados por terem feito um grande trabalho, porque são bons, que a empresa que comprou seria incapaz de fazer tão bem e teve que, a base do talão de cheque, adquirir seu expertise.

Neste caso, você me comprou porque tem mais dinheiro, mas eu sou melhor que você.

Se estes pensamentos já não fosse os suficientemente ruins, temos que somar outras variáveis negativas ao processo de integração.

A incerteza e o medo ao desconhecido.

O que vai acontecer?

Como vai ser a partir de agora?

A tendência natural é que a cultura que deva prevalecer é a do comprador. Mas isso não tem por que ser assim, o mais inteligente é olhar o que tem de melhor em cada uma e construir uma nova.

Não me refiro a que deva existir uma relação de igualdade, é perfeitamente compreensível que o comprador queira fazer prevalecer alguns valores básicos de sua empresa, mas ao menos ter a abertura de explorar e conhecer o outro lado.

Quando se tenta impor uma nova forma de pensar, normalmente a resistência natural de se declarar inferior sabota totalmente o processo.

Não deve haver lados, a partir de agora ambas empresas passam a ser uma, não tem melhores nem piores, compradores e comprados, e sim uma única equipe com um objetivo comum.

Obviamente isso é muito teórico e fácil de dizer, e complexo de implantar, porque uma empresa não compra outra empresa, ela incorpora pessoas, que tem seus medos, seus sonhos, seus planos, sua forma de fazer as coisas há décadas, e se isso não for considerado na aquisição, os números projetados não se cumprem.

Entender todo este processo é fundamental e o mais inteligente é trabalhar o engajamento dos novos colaboradores a um propósito, a algo que eles considerem maiores que as empresas que acabaram de fazer uma mera transação econômica.

Se são capazes de ver isso, o potencial da empresa se multiplica por N, e a integração será um sucesso.

Em empresas de alta performance, os colaboradores não seguem a chefes, nem sequer a líderes, servem a um propósito maior.

 

Imagem: Freepik

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